Tranzitia de la conducerea antreprenoriala la managementul profesional

Tranzitia de la conducerea antreprenoriala la managementul profesional

Ansamblul schimbarilor pe care trebuie sa le realizeze o firma mica pentru a face cresterea posibila este adesea denumit tranzitia de la conducerea antreprenoriala la managementul profesional. Pentru a incuraja inovarea si creativitatea, firma trebuie sa pastreze unele caracteristici antreprenoriale si sa transmita spiritul antreprenorial personalului, care face tranzitia spre managementul profesional. Echilibrul intreprinzator/manager este insa extrem de greu de atins.

1. Conducerea antreprenoriala si managementul profesional

Notiunile de conducere antreprenoriala si management profesional pot avea diferite semnificatii. Pentru unele persoane, conducerea antreprenoriala sugereaza o firma inovativa cu oameni creativi, in timp ce managementul profesional presupune o birocratie inchistata.  Pentru alte persoane, intreprinzatorii sunt asociati cu lipsa de organizare, iar managerii cu eficienta si eficacitatea. Sa vedem insa care sunt caracteristicile celor doua stiluri de conducere.

1.Conducerea antreprenoriala reprezinta un stil de conducere tipic firmelor tinere si de mica marime. Ea se caracterizeaza prin urmatoarele trasaturi:

a.Luarea centralizata a deciziilor. Intr-o firma mica, intreprinzatorul ia, de regula, cele mai multe decizii legate de conducerea firmei. Firma este suficient de mica si destul de simpla pentru ca o persoana sa poata intelege toate informatiile cerute de luarea deciziilor.

b. Control informal. Firma antreprenoriala este, de regula, informala. Datorita marimii reduse a firmei, nu este nevoie de proceduri, sisteme si structuri formale, intreprinzatorul putand supraveghea personal activitatea firmei. Abilitatea intreprinzatorului de a culege informatii, lua decizii si supraveghea modul de indeplinire a acestora reduce nevoia unor structuri si proceduri formale.

2.Managementul profesional este specific firmelor de marime mijlocie si mare si are urmatoarele trasaturi:

a. Delegarea responsabilitatii. Firmele mai mari sunt destul de complexe pentru ca o persoana sa nu poata face fata luarii tuturor deciziilor cerute de conducerea firmei. Prin urmare, managerul general trebuie sa delege responsabilitatea managerilor inferiori. Modul de delegare determina si este determinat de structura firmei.

b. Control formal. Deoarece managerul general nu poate lua personal toate deciziile firmei, sunt necesare sisteme formale pentru orientarea si evaluarea performantelor celor care iau aceste decizii. Aceste sisteme cuprind, de regula, mecanismul stabilirii obiectivelor, evaluarea performantelor in atingerea acestor obiective si aprecierea performantelor. In plus, managerii generali elaboreaza politici si proceduri standard pentru orientarea actiunilor subordonatilor.

Prin urmare, atunci cand gradul de delegare este scazut, iar controlul formal redus intalnim o conducere antreprenoriala. Cand gradul de delegare este ridicat,  iar controlul formal puternic intalnim un management profesional. Exista insa si alte doua situatii intermediare. Atunci cand gradul de delegare este scazut, iar controlul formal ridicat, intalnim un management liberal, iar cand gradul de delegare este ridicat, iar controlul formal redus intalnim un management birocratic.

2. Tranzitia de la conducerea antreprenoriala la managementul profesional

Tranzitia cu succes de la conducerea antreprenoriala la managementul profesional presupune parcurgerea urmatorilor pasi.

1.Recunoasterea nevoii de schimbare. Pentru a se putea trece la managementul profesional este necesar mai intai sa se recunoasca nevoia de schimbare. Acest lucru este insa uneori extrem de greu de realizat deoarece intreprinzatorul a fost implicat in luarea tuturor deciziilor importante ale afacerii. In plus, succesul il poate face sa creada ca nu este neaparat nevoie de schimbare. Specialistii il pot preveni pe intreprinzator in privinta primelor semnale ale nevoii de schimbare: imposibilitatea urmaririi detaliilor, stresul accentuat si o anumita lipsa de organizare. Odata ce necesitatea schimbarii a fost recunoscuta, este necesar sa se treaca la realizarea propriu-zisa a schimbarilor. Procesul este la fel de dificil intrucat satisfactia generata de actiunile directe va fi inlocuita cu cea a actiunilor altora.

2.Schimbarea modului de luare a deciziilor. In faza initiala, intreprinzatorul are de facut fata unor probleme cu totul diferite de cele din faza de crestere. Astfel, in faza initiala, accentul era pus pe elaborarea produselor, achizitionarea resurselor, dezvoltarea tehnologiei, penetrarea pietei, aspecte caracterizate printr-un inalt grad de incertitudine. Neexistand o structura formala in privinta specializarii muncii, deciziile se iau in cele mai multe cazuri doar pe baza comunicarii informale ale acestora, centralizat, adica prin contact direct cu persoana in cauza si pe termen scurt. Prin contrast, firmele in stadiul de crestere, mature, cu mult personal se concentreaza asupra unor probleme cu un grad de certitudine mai ridicat: controlului costurilor, profitabilitate etc. Aceasta necesita o structura formala, descentralizare, specializare in luarea deciziilor si un orizont de timp mai mare. Prin urmare, intreprinzatorul trebuie sa realizeze tranzitia de la luarea informala, centralizata, nespecializata si pe termen scurt a deciziilor, la cea formala, descentralizata, specializata si pe termen mediu sau lung.

3.Dezvoltarea resurselor umane. Datorita schimbarii rolului personalului in firma in crestere, intreprinzatorul trebuie sa elaboreze o politica de dezvoltare a resurselor umane adecvata. In general, firmele noi nu isi permit luxul organizarii unui compartiment de personal care sa intervieveze, angajeze si evalueze personalul. Cele mai multe din aceste responsabilitati cad in sarcina intreprinzatorului si poate la una cel mult doua alte persoane. O firma in crestere are nevoie de personal suplimentar, competent, care sa faca fata sarcinilor in continua crestere. Acesta trebuie angajat printr-o politica de selectie riguroasa, formala. Pentru a forma o echipa manageriala competenta, intreprinzatorul trebuie sa renunte la vechile loialitati ce ameninta firma. In aproape fiecare firma mica intreprinzatorul are cateva persoane de ajutor. Din pacate, acestea sunt incapabile de multe ori de a-si forma deprinderi noi, specifice noilor conditii. Insasi stilul de conducere centralizata al intreprinzatorului ingreuneaza acest proces. In plus, multe persoane se plang de supraincarcare si de pierderea sentimentului de independenta. De aceea, intreprinzatorul trebuie sa depaseasca aceste obstacole si sa gaseasca salariati mai  potriviti noilor conditii.

4.Delegarea responsabilitatii. La inceput, intreprinzatorul isi asuma responsabilitatea tuturor activitatilor firmei. Pe masura ce firma se dezvolta, acest lucru nu mai este posibil. Distinctia dintre autoritate si responsabilitate devine mai evidenta, deoarece autoritatea poate fi delegata intotdeauna, insa cel mai important lucru este sa se creeze sentimentul responsabilitatii.Puterea managementului profesional consta in delegarea responsabilitatii in apropierea sursei de informatii pentru luarea deciziilor. Aceasta inseamna delegarea responsabilitatii managerilor care sunt aproape de clienti, furnizori si concurenti. Desigur, responsabilitatea pentru aspectele cheie ale firmei o va avea tot intreprinzatorul.

5.Instituirea unui control formal. Pe masura ce firma creste, intreprinzatorul este din ce in ce mai ocupat. El lucreaza din ce in ce mai multe ore pe zi pentru a face fata comenzilor, productiei si distributiei. Din cauza lipsei controlului, problemele se inmultesc. Si in loc ca firma sa se dezvolte, ea poate suferi esecuri. Controlul unei firme antreprenoriale trebuie realizat cu multa atentie. Un control insuficient poate duce la dezastru. Un control prea strict inabusa creativitatea si inovatia, elementele cheie ale antreprenoriatului. Pentru realizarea unui control eficient se pot institui proceduri standard de control.