 |  |
|
ACTIVITATI ESENTIALE IN CADRUL MANAGEMENTULUI
1. Luarea deciziilor (procesul decizional)
2. Comunicarea manageriala
3. Negocierea
4. Motivatia
5. Delegarea
6. Rezolvarea conflictelor
7. Coordonarea echipei
1. Luarea deciziilor (procesul decizional )
Decizia = esenta managementului. Toti managerii iau decizii. Luarea deciziilor este o parte a muncii managerilor, este elementul cel mai important al functiilor manageriale. Intreaga activitate de management = inlantuire de decizii independente.
Luarea deciziilor este necesara deoarece:
complexitatea si diversitatea mediului de afaceri genereaza in permanenta probleme a caror solutionare impune luarea si aplicarea unor decizii;
caracterul limitat al resurselor materiale, financiare si umane implica luarea unor decizii pentru alocarea acestor resurse.
Definitia deciziei: decizia constituie actul prin care se hotaraste o anumita linie de conduita pentru atingerea obiectivului.
Decizia apare ca o solutie aleasa de manager din mai multe variante posibile, pe baza unor informatii semnificative in scopul planificarii, organizarii, coordonarii si controlului activitatilor. Luarea unei decizii presupune existenta unor variante. Daca nu e posibila alegerea, nu exista decizie.
Decizia este un proces rational pentru ca presupune:
existenta unuia sau mai multor obiective de atins precis definite, insotite de un sistem riguros de masurare a realizarii lor;
existenta mai multor alternative din care sa se aleaga solutia optima;
existenta unor factori economici limitativi legati de resursele de timp, mijloace banesti, resurse de munca, factori tehnici si sociali (factorul uman).
Deciziile pot fi minore sau majore.
Deciziile difera in functie de pozitia managerului:
managerii de varf: decizii privind misiunea organizatiei, obiectivele generale, strategiile de realizare;
managerii de mijloc: decizii asupra implementarii strategiilor si asupra alocarii resurselor bugetului;
managerii operationali: decizii ce privesc operatiile ce au loc zi de zi, operatii repetitive.
Procesul decizional aduce in fata managerului necesitatea respectarii urmatoarelor cerinte:
fundamentarea stiintifica;
formularea clara si concisa;
asigurarea unitatii intre decizie si actiune.
Mecanismul decizional se bazeaza pe doua elemente:
factorul uman (decidentul);
mediul ambient in care este adoptata decizia.
Factorul uman are un rol dominant. Managerul ia decizia si pune in miscare personalul de executie obligandu-l sa actioneze intr-o anumita modalitate pentru ca la termenul stabilit sa se obtina rezultatul dorit. Decizia este un act de vointa. Este luata de oameni si este transpusa in viata tot de oameni. Calitatile managerului, pregatirea si documentarea il pot face sa-si asume actul deciziei.
Mediul ambiant poate favoriza luarea unor decizii rationale prin cresterea nivelului de pregatire a personalului, extinderea sistemului de prelucrare automata a datelor, ridicarea nivelului tehnic al productiei, cooperarea in cadrul organizatiei sau poate defavoriza luarea deciziei prin extinderea dimensiunilor organizatiei, prin criza de mijloace materiale si financiare, prin insuficienta cunostintelor stiintifice, tehnice si economice.
Etapele luarii deciziei
Procesul de luare a unei decizii implica o secventa de etape. Etapele sunt esentiale si se succed logic in raport cu necesitatea atingerii unui obiectiv, obiectiv ce constituie ratiunea luarii oricarei decizii. Etapele luarii unei decizii sunt:
definirea problemei;
identificarea factorilor limitativi;
identificarea si elaborarea alternativelor de actiune;
analiza alternativelor;
selectia unei alternative considerata cea mai buna;
implementarea solutiei;
controlul si evaluarea deciziei.
1. Definirea problemei
Este o etapa foarte importanta, chiar o etapa critica. Daca problema este incorect definita, oricare alta secventa a procesului decizional se va baza pe acest punct incorect si decizia va fi gresita. In definirea problemei, managerul trebuie sa se concentreze asupra problemei si nu a simptomelor. De ex.: volumul de vanzari este scazut. Acesta este efectul. Problema trebuie cautata in: calitatea produselor, pretul produselor, motivatia angajatului, promovarea produselor si unitatii respective, amplasarea unitatii.
2. Identificarea factorilor limitativi
Dupa definirea problemei este necesar ca managerul sa faca analiza factorilor, constrangerilor care elimina anumite alternative de solutionare a problemei. Materialele, personalul, echipamentele, banii, timpul sunt factori limitativi care ingusteaza aria alternativelor disponibile.
3. Identificarea si elaborarea alternativelor de actiune
Tinand cont de primii doi factori se trece la identificarea si elaborarea alternativelor. Abilitatea de a elabora alternative este la fel de importanta ca si procesul de selectie a unei alternative. Este necesar ca managerul sa identifice cat mai multe alternative posibile. Identificarea unor "alternative bune" cere creativitate din partea managerilor. Cea mai cunoscuta metoda pentru facilitarea creativitatii este brainstorming-ul. Elaborata de americanul Alex Osborn, tehnica urmareste imbunatatirea rezolvarii unei probleme prin gasirea de solutii noi si neobisnuite. Regulile sedintei de "multiplicare a ideilor" sunt:
nici o idee nu este criticata;
cu cat idea este mai neobisnuita, cu atat e mai bine;
se cauta producerea cat mai multor idei;
este incurajata imbunatatirea ideilor altora.
Ideile elaborate in grup sunt mai usor acceptate, mai ales daca decizia astfel elaborata trebuie implementata.
4. Analiza alternativelor
Scopul acestei etape este de a stabili meritele relative ale fiecarei alternative si masura in care acestea pot contribui la atingerea obiectivului. Alternativele care contravin factorilor limitativi sunt eliminate.
Se evalueaza probabilitatea fiecarei alternative de a duce la atingerea obiectivului. Alternativele sunt evaluate sub aspectul: puncte forte si puncte slabe, beneficii si costuri, avantaje si dezavantaje.
Evaluarea poate fi intuitiva sau stiintifica folosind metode moderne precum analiza probabilitatilor, programarea liniara sau simularea pe calculator. Cel mai important lucru este ca managerul sa gandeasca si sa faca rationamente independent de rezultatul metodei stiintifice utilizate. Acest lucru este cu atat mai necesar cu cat o serie de factori sociali, comportamentali, factori politici si tehnologici nu pot fi cuantificati.
Selectarea celei mai bune alternative
Pentru a selecta cea mai buna alternativa, deci a lua decizia, managerii pot sa utilize una din urmatoarele trei metode:
experienta,
experimentul,
cercetarea si analiza.
Experienta este un sfetnic bun, cu conditia ca managerul sa fi invatat din greselile pe care le-a facut sau din greselile altora. Dar a apela numai la experienta poate fi periculos in cazul problemelor noi.
O cale buna de a alege o alternativa este experimentul, adica testarea, incercarea ei. Aceasta metoda este insa costisitoare si necesita timp.
Cea mai eficienta abordare este cercetarea si analiza. Este mai ieftina decat experimentarea. Se incearca elaborarea unui model ce simuleaza problema. Cea mai simpla si folosita cale utilizeaza modelele matematice.
6. Implementarea solutiei
Implementarea este o faza cheie pentru succesul deciziei luate. Toti cei care vor fi implicati trebuie sa fie informati, sa stie ce au de facut, de ce, cum si cand. Este important sa se aloce si resursele necesare. Este o faza a luarii deciziei care solicita actiunea (pune in miscare sistemul).
7. Evaluarea deciziei
Dupa ce decizia a fost implementata, evaluarea este necesara pentru a se vedea rezultatele pozitive sau negative.
Evaluarea ii ajuta pe manageri sa invete din experienta practica si sa-si dezvolte astfel capacitatea de a planifica si a lua decizii. Compararea rezultatelor cu obiectivele urmarite, stabilirea diferentelor, identificarea cauzelor care le-au determinat caracterizeaza sfarsitul si inceputul unui nou ciclu decizional.
Deciziile pot fi luate:
in conditii de certitudine, cand managerul cunoaste alternativele si rezultatul poate fi anticipat;
in conditii de risc, cand alternativele sunt cunoscute, dar rezultatele pot fi indoielnice;
in conditii de incertitudine, cand nu sunt cunoscute nici alternativele si nici rezultatele nu pot fi estimate.
2. Comunicarea manageriala
1. Definitia comunicarii
Comunicarea se defineste ca fiind un transfer de informatii (ganduri, idei sau sentimente) de la un emitent (expeditor, comunicator) la un primitor (destinatar), in conditiile realizarii aceleiasi semnificatii a continutului mesajului la cei doi subiecti. Daca este prezenta intelegerea comuna a mesajului, comunicarea este realizata.
2. Importanta comunicarii in management
Comunicarea este prezenta in tot ce facem in viata si este esentiala pentru a putea munci si trai. Daca in viata obisnuita, comunicarea poate avea si rol de amuzament, in management, rolul comunicarii este de a convinge si a determina actiunea celorlalti.
Comunicarea este modalitatea concreta de lucru a unui manager. Este mijlocul prin care acesta infaptuieste coordonarea unui grup uman intr-o organizatie. Succesul in management depinde in mod decisiv de abilitatea de comunicare a managerului. Sistemele de formare, pregatire si perfectionare a managerilor profesionisti pun un accent deosebit pe dezvoltarea si slefuirea abilitatilor in comunicare ale viitorilor manageri.
Ca sa comunici eficient trebuie sa-ti pui ordine in ganduri, adica sa-ti precizezi, mai intai, tie insuti, ceea ce vrei sa spui, sa le prezinti intr-un mod accesibil celorlalti, sa nu vorbesti sub impulsul momentului, sub stapanirea unei emotii puternice care iti pot tulbura gandirea, obiectivitatea, claritatea. Ceea ce vrei sa comunici trebuie expus clar, intr-un mod care sa capteze atentia ascultatorilor.
Principalele avantaje ale unei comunicari eficiente sunt:
castigarea cooperarii celor din jur,
evitarea neintelegerilor,
transformarea noastra in persoane metodice care gandesc mai clar si comunica mai bine,
perceperea noastra ca persoane placute care merita sa fie ascultate,
manifestarea unei intelegeri sporite din partea interlocutorilor.
Importanta abilitatilor in comunicare, pentru un manager, este evidentiata de ponderea acesteia intr-o organizatie. O serie de studii arata ca, in medie, 70% din timpul de lucru al unui manager se consuma cu comunicarea, avand urmatoarea structura:
9% citeste
16% scrie
30% vorbeste
45% asculta.
Rezulta foarte clar ca succesul in postura de manager este conditionat de abilitatea de a transmite si a primi mesaje convingatoare si eficiente. Avansarea in ierarhia manageriala are drept prim criteriu abilitatea de a comunica cu superiorii. Talentul sau lipsa talentului in comunicare pot crea sau intrerupe o cariera manageriala.
Majoritatea problemelor care apar in activitatea unei organizatii si a managementului ei are drept cauza slaba comunicare.
Importanta comunicarii intr-o organizatie a fost recunoscuta de numerosi autori apartinand diferitelor curente si scoli de management, indeosebi de scoala relatiilor umane (psihologica) si scoala sistemica. Reprezentantii scolii relatiilor umane considera foarte importante problemele umane ce apar in procesul comunicarii, concentrandu-se asupra identificarii barierelor care stau in calea unei bune comunicari, in special asupra celor din relatiile interpersonale.
3. Functiile si scopurile comunicarii
Comunicarea este modalitatea prin care oamenii sunt uniti intr-o organizatie pentru atingerea unui tel comun. Se poate spune ca functia comunicarii este aceea de a unifica activitatile organizatiei.
In vederea realizarii functiei sale, comunicarea isi propune sa influenteze, sa informeze si sa permita exprimarea sentimentelor de catre oameni, acestea fiind scopurile sale.
Influentand actiunile oamenilor, comunicarea contribuie la realizarea de schimbari ce asigura prosperitatea organizatiei, precum si a membrilor sai. Comunicarea este vitala pentru functionarea interna a organizatiei, prin aceea ca ea integreaza functiile manageriale. Managerii sunt cei care determina climatul organizational si influenteaza atitudinile membrilor organizatiei, mai ales, prin comunicarea initiata de managementul de varf. Managerii trebuie sa comunice bine cu subordonatii si invers. Comunicarea este un proces in dublu sens, in care, fiecare este, pe rand, emitent si primitor de mesaje.
Comunicarea este procesul prin care fiecare membru al organizatiei primeste informatiile necesare activitatii sale. Afacerile organizatiei necesita informatii privind concurenta, tehnologia, finantele, preturile, precum si date despre legislatia in vigoare. Aceste informatii sunt esentiale pentru deciziile managementului privind activitatea viitoare a organizatiei.
Cooperarea oamenilor intr-o organizatie nu ar fi posibila fara ca ei sa-si comunice unii altora nevoile si sentimentele lor. Comunicarea incorporeaza procese psihologice precum perceptia, invatarea si motivatia. Comunicarea contribuie la stabilitatea grupurilor de munca, fiind o supapa de siguranta pentru emotiile si frustrarile oamenilor.
4. Procesul de comunicare
Procesul de comunicare este procedeul prin care un emitent (expeditor) contacteaza un primitor (destinatar) cu un mesaj. Procesul de comunicare cuprinde urmatoarele elemente: un emitent, un primitor, un canal de transmitere a comunicarii, raspunsul primitorului (feedback) si, uneori, perturbatii.
Emitentul are conturata ideea, pe care vrea s-o transmita si prin care urmareste o actiune, o schimbare la destinatar. Pentru a o putea transmite sub forma de mesaj, el trebuie s-o codifice, utilizand cuvintele. Mesajul poate fi comunicat oral, in scris sau nonverbal.
Canalul de comunicare sau "media", prin care se transmite mesajul care leaga cei doi subiecti, atunci cind comunicarea nu este directa, poate fi o scrisoare, un computer, telefon, fax etc. Uneori se folosesc doua sau mai multe canale pentru acelasi mesaj. Doua persoane pot stabili la telefon o intelegere, confirmata, ulterior, printr-un act scris. Selectia canalului potrivit este esentiala pentru o comunicare eficienta.
Primitorul trebuie sa fie pregatit sa primeasca mesajul, pentru a-l putea decodifica si intelege. In afara cunostintelor necesare, primitorul trebuie sa-si utilizeze din plin perceptia si capacitatea de ascultare pentru a intelege mesajul. Daca primitorul nu se concentreaza suficient sau nu este intr-o dispozitie potrivita pentru ascultare, el poate sa nu receptioneze corect mesajul. Multi manageri trec cu vederea acest aspect, atunci cand dau instructiuni sau ofera explicatii.
Perturbatiile (zgomotele) sunt acele elemente sau factori care deranjeaza comunicarea si care se pot manifesta in toate componentele acestui proces. Zgomotele sau un spatiu prea restrans pentru comunicare, pot deranja elaborarea unei idei clare, se pot face codificari gresite (cuvinte ambigue), transmiterea poate fi intrerupta de paraziti sau de slaba fiabilitate a canalului de comunicare (telefon, radio etc.), receptia poate fi eronata datorita incorectei intelegeri a cuvintelor sau a altor simboluri.
Pentru controlul eficientei comunicarii, reactia de raspuns (feedback-ul) este esentiala. Emitentul trebuie sa aiba confirmarea ca mesajul a fost receptionat si inteles corect. Datorita feedback-ului comunicarea este un proces in ambele sensuri.
Despre comunicare se poate afirma ca este un proces dinamic, mereu in schimbare, ce se desfasoara continuu. Componentele acestui proces sunt interactive, fiecare afectandu-le pe celelalte.
Bariere in comunicare
Tot ceea ce deranjeaza, limiteaza sau blocheaza transferul de informatii constituie bariera in comunicare. Barierele apar in toate componentele procesului de comunicare si includ: perceptia, emotiile, increderea si credibilitatea, dificultatile de ascultare, filtrajul, supraincarcarea cu informatii, locul si timpul, zgomotele si canalul selectat (media).
a)Perceptia este o bariera de natura semantica care se refera la neintelegeri datorita diferentelor de interpretare a sensului cuvintelor. Imperfectiunile limbajului si optiunea pentru o semnificatie inadecvata data unui cuvant sau simbol, intr-o situatie data, conduc la intelegerea gresita sau la neintelegerea mesajului. Utilizarea unor cuvinte precum: mare, mic, cald, caldut, in cursul diminetii, la prima ora etc., pot duce la erori de intelegere. Interesele, cunostintele, experientele si valorile proprii oamenilor afecteaza interpretarea mesajului. De obicei, oamenii au tendinta de a percepe mesajele din punctul lor de vedere. De exemplu, schimbarea unei proceduri este vazuta de un manager ca un fapt pozitiv, o cale de crestere a productivitatii muncii, in timp ce salariatul poate s-o perceapa negativ, ca un efort suplimentar, ce nu va fi compensat material. Pentru a depasi aceasta bariera, este necesar ca emitentul sa codifice si sa transmita mesajul in maniera cea mai favorabila perceptiei primitorului. Controlul intelegerii prin feedback poate ajuta la eliminarea problemelor create de perceptia gresita.
b)Emotiile oamenilor actioneaza ca un filtru in comunicare. Vedem si auzim doar ceea ce suntem pregatiti sa vedem si sa auzim. Prin urmare, comunicarea nu poate fi separata de personalitatea oamenilor. Fiecare om trece prin stari de manie, jignire, teama, tristete, bucurie etc. care il impiedica sa fie obiectiv si sa-i asculte cu atentie pe ceilalti. Timiditatea comunicatorului, lipsa de incredere in capacitatea proprie de comunicare, teama de a nu face fata intrebarilor sunt elemente care reprezinta bariere in calea comunicarii. Cand comunicam, trebuie sa ramanem calmi si atenti pentru a nu transmite interlocutorului sau interlocutorilor stari emotionale prin comportamentul nostru. Daca subiectii comunicarii ajung la stari emotionale, este mai bine ca discutia sa fie amanata pana ce se reinstaureaza calmul.
c)Increderea si credibilitatea Puterea de convingere a unui mesaj, persuasiunea sa, depind si sunt influentate de increderea in emitent si credibilitatea lui. Primitorii vor accepta sau respinge mesajul, dupa cum au sau nu incredere in emitentul sau.
Legat de persuasiune, in 1957, Leon Festinger a incercat sa explice modul de actiune al persuasiunii prin teoria sa asupra disonantei cognitive. Daca sentimentele, conceptiile, atitudinile, valorile si comportamentul pe care o persoana le are fata de sine, familie, profesiune, tara ori diverse categorii sociale sunt in concordanta (in "consonanta") cu ale altei persoane, totul se desfasoara in armonie si persuasiunea se poate realiza aparand ca un element firesc ("consonanta cognitiva"). Daca individul, prin conceptiile personale ("cognitii"), intra in conflict cu cele ale persoanei cu care vine in contact, apare "disonanta" si se va produce o stare de dizarmonie, de anxietate, iar persuasiunea nu se va realiza ("disonanta cognitiva").
Faptul ca unii farmacisti sunt mai persuasivi decat altii, este un lucru de necontestat. Investigatiile efectuate, pentru a determina care este elementul care face ca o persoana sa fie mai persuasiva decat alta, arata ca aceasta este credibilitatea emisa de persoana respectiva. Oamenii sunt dominati de cei pe care ii cred credibili. Deci o metoda sigura de crestere a persuasiunii este cresterea credibilitatii. In general, credibilitatea este perceputa ca o combinatie a trei factori:
increderea in siguranta pe care o degaja o persoana;
calificarea, indemanarea, experienta sau competenta de care da dovada persoana respectiva;
caracteristicile personale si dinamismul individului respectiv.
Oamenii integreaza rapid aceste elemente si stabilesc daca persoana respectiva are sau nu credibilitate.
Cel mai important element, dintre cele trei amintite, este increderea pe care o degaja cineva. Factorul de incredere este, de fapt, raspunsul subiectiv al oamenilor la comportamentul unei persoane, adica prietenia, sociabilitatea, corectitudinea si caldura pe care o manifesta persoana respectiva, in relatiile cu ceilalti. De multe ori, datorita increderii pe care unii farmacisti o degaja, ei sunt consultati si in probleme extraprofesionale (plasarea banilor personali, alegerea unei scoli pentru copii, relatiile cu sexul opus, cumpararea unei masini etc.). Pentru cresterea si mentinerea factorului de incredere, managerul trebuie sa aiba o comportare ireprosabila.
Cel de-al doilea factor de apreciere a credibilitatii este calificarea, indeminarea sau competenta profesionala (experienta). Putem fi etichetati, de exemplu, ca persoane "de incredere" sau "atragatoare", dar lipsite de indeminare, de experienta, adica de competenta profesionala. Un farmacist doreste, in primul rand, sa fie perceput ca o persoana competenta, de catre toti pacientii care ii cer sfatul. Deoarece oamenii apreciaza, in general, in mod subiectiv activitatile care promoveaza competenta, managerul (farmacistul) va trebui sa se straduiasca sa se remarce in ochii comunitatii, sa obtina premii, diplome, sa vorbeasca in public ori de cate ori este chemat, sa participe la activitatile diferitelor asociatii profesionale sau la diverse intruniri etc.
Cel de-al treilea factor de credibilitate se refera la caracteristicile personale si dinamismul managerului, farmacistului. Este factorul cel mai putin important, dar uneori poate influenta foarte mult credibilitatea. Un farmacist timid, care se balbaie, raspunde greu si se misca incet, pierde mult din credibilitate, chiar daca este bine pregatit profesional. In schimb, un farmacist indraznet, bataios si activ, castiga mai multa credibilitate, chiar daca nu are cunostintele profesionale ale primului. Farmacistii sfiosi, blanzi si cei care se misca lent pierd foarte mult din credibilitate.
Diferenta intre ceea ce spune si ceea ce face cineva defineste fisura credibilitatii sale in comunicare. Cand aceasta fisura este mare, probabilitatea pierderii credibilitatii este si ea mare.
Increderea in comunicator duce la persuasiune, adica la puterea de a convinge pe cineva sa faca un lucru. Putem deveni mai persuasivi, adica mai convingatori, daca:
1. ne descoperim ceva comun cu interlocutorul (opinii politice, simpatii sportive, preocupari comune etc);
2. folosim un limbaj adecvat puterii lui de intelegere;
3. tinuta noastra este impecabila (curatenie, imbracaminte, maniere);
4. dovedim rabdare in expunerea unei idei sau formularea unui plan si incheiem cu o concluzie logica si rezonabila;
gasim o atitudine sau un exemplu pozitiv care sa sprijine expunerea noastra.
d)Ascultarea. O bariera importanta in comunicarea orala este incapacitatea unora de a asculta, asociata deseori cu evaluarea prematura a mesajului si a emitentului. Sunt multi cei care vorbesc si putini cei care asculta. Se zice ca auzim jumatate din ceea ce se spune, ascultam cu atentie jumatate din ceea ce am auzit si ne amintim jumatate din ceea ce am ascultat. Vorbim cu o viteza de 125 cuvinte pe minut, dar avem capacitatea de a asculta 400 de cuvinte pe minut, deci de trei ori mai mult. De aceea, in timpul ascultarii, daca nu ne concentram suficient, gandurile noastre se pot indeparta de cuvintele vorbitorului si ne trezim ca ne gandim la cu totul alte lucruri decat ceea ce spune vorbitorul. Ascultarea cere atentie totala, antrenament si autodisciplina. Pentru a auzi sunt suficiente urechile sanatoase, dar pentru a asculta este necesara mintea. Ascultarea este un act constient, pozitiv, care cere vointa de a intelege si nu o simpla si pasiva descifrare de sunete. Ascultarea este esentiala pentru intelegere, deci pentru comunicare.
Se vorbeste in comunicare de o "ascultare activa", cand ascultarea urmareste intelegerea continutului mesajului si de o "ascultare empatica", cand ascultarea are ca obiectiv intelegerea sentimentelor comunicatorului.
Pentru a deveni buni ascultatori se recomanda urmatoarele:
1. incetati sa vorbiti; nu puteti asculta daca veti continua sa vorbiti;
2. incurajati interlocutorul sa vorbeasca deschis, aratati-i interes, zambiti-i, priviti-l in
ochi, dati din cap pentru a arata ca apreciati ceea ce spune;
3. concentrati-va pentru ascultare: nu mutati hartiile pe masa, nu bateti cu degetele in
masa, nu va miscati in fata celui care vorbeste, nu faceti zgomote cu alte obiecte,
aratati-i interes interlocutorului, nu va uitati la ceas, nu cititi corespondenta in timp ce
acesta vorbeste;
4. incercati sa intelegeti punctul de vedere al interlocutorului, chiar daca initial aveati alta
parere;
fiti rabdator, ascultati fara sa-l intrerupeti pe vorbitor;
6. pastrati-va calmul, o persoana suparata percepe sensul negativ al cuvintelor;
7. incercati sa ramaneti neutru, nu criticati interlocutorul chiar daca nu sunteti de acord cu
ceea ce spune;
8. puneti intrebari, acestea il incurajeaza pe vorbitor, ii arata ca il ascultati;
9. ascultati activ, adica repetati in minte cele mai importante idei prezentate de vorbitor si
ascultati empatic, adica incercati sa intelegeti sentimentele comunicatorului.
e)Filtrajul este procesul de alterare sau distorsionare a informatiei, cu scopul proiectarii unei imagini mai favorabile. Concret, filtraj inseamna accentuarea aspectelor pozitive si subaprecierea, chiar trecerea sub tacere a partilor negative ale unei situatii. Salariatii filtreaza adesea informatiile, incercand astfel sa ascunda aspectele negative ale activitatii lor, unui sef foarte sever.
Distorsiunea prin filtraj este cu atat mai mare cu cat informatia traverseaza mai multe niveluri ierarhice. Se apreciaza ca se pierde aproximativ 10% din volumul informatiilor la transmiterea de la un nivel ierarhic la altul.
In general, erorile sunt descoperite si este mai bine sa se intample acest lucru cat mai devreme. Pentru aceasta, oamenii trebuie eliberati de teama de a prezenta, in comunicarea cu sefii, rezultatele mai putin reusite din activitatea lor. Managerul ii poate incuraja in acest sens pe salariatii sai, tratind erorile ca experiente din care se poate invata si nu ca ocazii de blamare si critica la adresa lor. Politica usilor deschise si educarea capacitatii de a primi si trata cu calm vestile negative contribuie la dezvoltarea comunicarii in ambele sensuri.
f) Supraincarcarea informationala. Toti oamenii au o capacitate limitata de a receptiona, decodifica si intelege un volum de informatii intr-un timp dat. Managerii opereaza uneori cu filosofia ca "mai multe informatii inseamna o comunicare mai buna". Ei ofera salariatilor un volum enorm de informatii, pana ce acestia sunt coplesiti de date, fara ca intelegerea sa se imbunatateasca. Cheia unei comunicari mai bune este calitatea, nu cantitatea.
Reducerea supraincarcarii informationale este posibila prin transmiterea mesajelor in cantitati ce pot fi decodificate de primitor. Verificarea, din cand in cand, in cazul unui mesaj lung, a decodificarii de catre primitor, prin intrebari, serveste la evitarea supraincarcarii si la cresterea eficientei comunicarii.
g) Canalele (media) de comunicare. Dintotdeauna managerii au fost preocupati de eficienta diferitelor mijloace de comunicare. Folosirea unor canale inadecvate poate duce la nerealizarea comunicarii. Pentru rapoarte, diagrame, buletine informative ce contin materiale lungi si detaliate se apeleaza la comunicarea scrisa. In conferinte, dialog fata in fata sau convorbiri telefonice se apeleaza la comunicarea orala. Pentru armonizarea unor dezacorduri in munca, comunicarea unor schimbari majore in politica organizatiei sau pentru remedierea unor deficiente in munca, se apeleaza la multimedia, adica scris, oral si vizual.
Barierele in comunicare se pot clasifica si astfel:
bariere perceptuale;
bariere emotionale;
bariere de mediu;
bariere intelectuale;
bariere culturale.
6. Categorii si forme de comunicare utilizate in organizatii
In vederea asigurarii unui proces eficient de comunicare, se vor prezenta cateva categorii si forme de comunicare in mediul organizational.
a) Dupa scopurile in care se face comunicarea se pot avea in vedere urmatoarele tipuri de comunicare:
Comunicarea operationala interna care include intreg ansamblul de mesaje pe care angajatii organizatiei le transmit in actiunile de realizare a planului intern. Acesta cuprinde: ordine si instructiuni date de manager salariatilor, dialogul oral intre salariati pe probleme de munca, situatii intocmite de personalul operativ in diferite domenii.
Comunicarea operationala externa care face legatura organizatiei cu oameni si grupuri din afara ei, dar strict legate de activitatea sa: furnizori, clienti, prestatori de diverse servicii. In aceasta categorie intra materialele scrise de prezentare a produselor si serviciilor, publicitatea si reclama.
Comunicarea interpersonala este schimbul de informatii si sentimente pe care oamenii le practica oriunde si oricand sunt impreuna, fara un scop lucrativ. Tendinta de comunicare determinata de natura sociala a fiintei umane se manifesta si atunci cand oamenii sunt complet straini unul de altul, dar se afla temporar impreuna (in tren). Nevoia de comunicare ii face pe oameni sa comunice si in situatii cand nu au nimic de spus. Desi aceasta forma de comunicare nu face parte din planurile operationale ale organizatiei, ea are influenta asupra atitudinii salariatilor, influentand indirect succesul acestora.
b) In raport cu sensul circulatiei mesajelor si pozitia emitentului fata de primitor, se intalnesc urmatoarele tipuri de comunicare formala in organizatii:
Comunicarea formala ascendenta care cuprinde mesajele de la subordonati catre sefi: rapoarte, informari.
Comunicarea formala descendenta care este reprezentata de informatiile care circula de sus in jos, de la sefi la subordonati. Acestea sunt: ordine, dispozitii, directive, instructiuni. Sunt importante pentru planificarea activitatii si pentru antrenarea la actiune a personalului.
Comunicarea orizontala sau oblica care are loc intre persoane situate la acelasi nivel ierarhic sau la nivele diferite, dar pe linii ierarhice distincte. Favorizeaza schimbul de informatii indispensabile unui management eficient.
c) Dupa criteriul canalului (media) de transmitere a mesajelor se disting:
v Comunicarea orala. Este principala forma de comunicare, ca pondere, intr-o organizatie. Aproximativ 75% din schimbul total de informatii se realizeaza oral. Foarte multe dintre ele sunt informale, de la individ la individ, dar sunt si numeroase prezentari formale pe care le fac managerii: cuvantari, rapoarte orale, conferinte.
Formele obisnuite utilizate in comunicarea orala interpersonala includ: comunicarea individ-individ (fata in fata), telefonul, sedinta si prezentarea
Comunicarea individ-individ, directa, fata in fata, este potrivita pentru un manager in urmatoarele cazuri: delegarea sarcinilor, instruire, masuri disciplinare, raspunsuri la intrebari, control, dezvoltarea si mentinerea relatiilor umane.
Telefonul ca mijloc de comunicare, este folosit pentru schimbul de informatii atunci cand persoanele care comunica sunt la distanta. Exista niste reguli care trebuie respectate atunci cand se foloseste telefonul in interes de serviciu, reguli ce se refera la modul de prezentare si conducere a discutiei intr-o maniera profesionala. Pentru a va imbunatati performantele in utilizarea telefonului, ar fi bine sa urmati urmatoarele sfaturi:
a) Cand sunteti chemat la telefon:
1. Fortati-va sa zambiti inainte de a ridica receptorul. Zambetul are un efect pozitiv asupra coardelor vocale, vocea devenind mai placuta, mai prietenoasa. Atitudinea d-voastra prietenoasa va fi transmisa prin tonul, inaltimea, volumul si inflexiunea vocii.
2. Daca e posibil, raspundeti imediat la telefon sau la primele 3-4 apeluri.
3. Incepeti intotdeauna convorbirea prin a va prezenta. Ordinea este urmatoarea: salutul, prenumele, numele, denumirea unitatii (la spitale se va preciza numele spitalului si apoi farmacia).
4. Acordati toata atentia chemarii. O atitudine cordiala, pozitiva se transmite prin voce si este cea mai buna in orice situatie.
Intrebati numele vorbitorului (ar fi bine sa-l notati) si folositi-l in conversatie. Daca de nume se leaga un titlu (dr.), utilizati-l si pe acesta. Folositi obligatoriu numele interlocutorului la terminarea convorbirii.
6. Daca trebuie sa puneti telefonul "pe asteptare", spuneti acest lucru interlocutorului: de ex. "puteti astepta pana ma uit la prescriptia d-voastra sau preferati sa ma chemati mai tarziu?". Revenind la telefon trebuie sa-i spuneti: "Multumesc ca m-ati asteptat".
7. La terminarea convorbirii telefonice este bine sa incheiati cu: "multumesc ca
m-ati sunat: d-le sau d-na (ii spuneti numele)". Daca e posibil, permiteti-i celui care v-a sunat sa puna primul receptorul in furca aparatului.
8. Inainte de a ridica telefonul, asigurati-va ca aveti la dispozitie creion si caiet de notite.
9. Atunci cand sunteti confruntat cu o transmisie rapida de informatii, o tehnica de a-l face pe vorbitor sa incetineasca ritmul este repetarea cuvintelor vorbitorului imediat ce acesta le-a spus (ca si cand ar trebui sa scrieti cuvintele interlocutorului).
10. Nu ezitati sa cereti toate informatiile de care aveti nevoie pentru clarificarea problemei.
b) Cand dumneavoastra chemati pe cineva la telefon
1. Cand d-voastra doriti sa chemati pe cineva la telefon, scrieti-va pe hartie numele persoanei cu care trebuie sa vorbiti si problemele de discutat, altfel puteti uita o parte din ele.
2. Dupa ce va prezentati, lasati putin timp partenerului ca sa-si dea seama cu cine vorbeste. Daca puteti, apelati la referinte: amintiti-i de ultima intalnire personala sau de eventualele cunostinte comune.
3. Imediat dupa prezentare, spuneti in termeni concisi si clari motivul chemarii
dumneavoastra. Nu incepeti cu "scuzati ca va deranjez". Abordati dialogul in mod liber, ca partener egal.
4. La convorbirile telefonice, tonul conversatiei este mai important decat in convorbirile directe. Vorbiti pe un ton natural si cu un ritm natural. Nu uitati ca tonul are efecte psihice asupra partenerului de convorbire.
Puneti intrebari, dirijati convorbirea spre scopul urmarit. Cine intreaba, conduce discutia.
6. Fiti calm, vorbiti lejer si, din cand in cand, faceti pauze. Nu uitati: telefonul este un mijloc de creare a relatiilor personale.
7. Nu va lasati presat de timp. Propuneti o revenire peste 10 sau 20 minute, dar nu luati decizii pripite.
8. Nu uitati ca telefonul de la serviciu nu se foloseste pentru suete sau povesti. In afara orelor de lucru, puteti telefona la domiciliul partenerului numai daca problema in cauza are o importanta deosebita pentru cel chemat.
9. Nu telefonati luni dimineata si vineri dupa-masa: nu veti rezolva nimic.
Sedintele sunt forme de comunicare directa in cadrul organizatiilor. Tipice mentru manageri sunt sedintele scurte, informale, cu doi sau mai multi salariati.
Prezentarile pe care managerii trebuie sa le faca, din cand in cand, sunt, de regula, formale. O prezentare formala trebuie sa indeplineasca niste conditii pentru a cuceri audienta si interesul publicului. Cel mai important lucru este continutul mesajului, in toate cele trei parti ale sale: introducere, cuprins si incheiere. Introducerea va cauta sa pregateasca auditoriul pentru primirea mesajului, vizand cresterea interesului pentru expunere. Cuprinsul sau corpul prezentarii va expune informatiile cat mai sistematic si coerent. Incheierea trebuie sa reafirme, in final, scopul comunicarii si va include trei elemente:
reamintirea temei (subiectului);
o sinteza a punctelor cheie ale expunerii;
concluzia = principalul mesaj al expunerii.
Dupa elaborarea expunerii, va trebui ales modul de prezentare. Cel mai eficient mod de prezentare este prezentarea libera, dar poate fi utilizata si citirea atunci cand vorbitorul doreste sa comunice intocmai un mesaj.
Analiza auditoriului trebuie facuta atat inaintea prezentarii materialului, cat si in timpul acestuia, pentru a folosi un limbaj adecvat si pentru a urmari dupa atentia si expresiile faciale ale auditoriului, daca materialul prezinta interes sau nu, daca sunt intelese sau nu ideile, daca este acceptat sau nu mesajul.
Este importanta si prezenta si imaginea personala a vorbitorului, deoarece oamenii ii aud vorbele, il privesc si recepteaza imagini ale aspectului sau fizic, gesturile si miscarile sale.
In concluzie, comunicarea orala prezinta urmatoarele avantaje:
rapiditate si reactie imediata (feed-back);
posibilitatea de a pune intrebari si a clarifica problemele;
poate fi observat efectul produs de mesaj;
sentimentul importantei acordate interlocutorilor aflati pe o treapta inferioara in scara ierarhica.
Ca dezavantaje, se pot mentiona:
risipa de timp si bani;
acuratetea mesajelor nu poate fi foarte clar si precis restabilita mai tarziu.
v Comunicarea in scris este potrivita pentru transmiterea informatiilor de interes general: a mesajelor oficiale, formale sau pe termen lung, a mesajelor ce vizeaza un numar de oameni a caror activitate este interdependenta.
Ideile asternute pe hartie pot avea o mare influenta, ajutandu-i pe oameni sa devina mai sistematici in gandire. Mesajele scrise pot asigura comunicarea pe termen lung, chiar in lipsa managerului.
Ca materiale scrise utilizate in comunicarea manageriala se pot aminti: referate, scrisori, rapoarte, memorii, buletine de informare, circulare, postere si ecrane legate de computer. Managerul trebuie sa posede abilitatea de a-si exprima clar si corect gandurile intr-un mesaj scris. In redactarea unui mesaj, managerul trebuie sa tina cont de caracteristicile cititorilor pentru a-si adapta mesajul puterii lor de intelegere si a selecta cuvintele potrivite, familiare, cu semnificatie precisa. Cuvintele scurte comunica mai bine decat cele lungi. Expresiile tehnice trebuie folosite cu precautie.
Pentru cresterea eficientei comunicarii in scris se recomanda:
Cel mai important aspect al comunicarii scrise este ca mesajele pot fi pastrate. Transmiterea in scris a unor mesaje: decizii, instructiuni, rapoarte etc. amplifica sentimentul raspunderii pentru emitenti si importanta lor pentru cei carora le sunt destinate.
v Comunicarea nonverbala este a treia forma prin care sunt transmise mesaje. In comunicarea orala, directa, fata in fata, oamenii transmit in permanenta mesaje prin intermediul expresiilor faciale, modulatiilor vocii, gesturilor si pozitiei corpului, care generic sunt numite "limbajul corpului". Dupa unii autori, proportia in care folosim limbajul verbal si cel nonverbal, in comunicarea orala este urmatoarea:
cuvinte: 7%;
paralimbaj (inflexiunile vocii, intonatie, diverse sunete): 38%;
limbaj nonverbal (expresia fetei, gesturile, postura copului): 55%.
Comunicarea nonverbala poate sprijini, contrazice sau substitui comunicarea verbala, avand in acelasi timp si rol regulator si de control al acesteia: incurajarea interlocutorului sa vorbeasca, exprimarea dezaprobarii sau dorinta de a prelua conversatia etc.
Se considera ca limbajul nonverbal este mai sincer decat limbajul verbal, oglindind partea noastra cea mai intima de gandire si sentimente, parte care nu poate fi simulata. La primirea unui mesaj, fiecare raspunde cu o anumita replica nonverbala: zambeste sau se incrunta, se inroseste sau devine palid, adopta o anumita pozitie a corpului sau isi modifica tonalitatea vocii.
Comunicarea nonverbala este foarte importanta deoarece ne permite sa depistam la interlocutor semne ale intelegerii sau neintelegerii mesajului transmis, ale interesului sau neinteresului, semne ale starii in care se gaseste si care nu permit receptionarea mesajului.
Limbajul corpului este dat de:
Expresiile faciale. Acestea includ mimica fetei: incruntarea, ridicarea sprancenelor, zambetul, privirea, contactul sau evitarea privirii, directia privirii. In mod involuntar, ne inrosim, ne incruntam, ni se micsoreaza sau ni se dilata pupilele, ne fuge privirea, ne bosumflam etc. Un lucru important in comunicarea nonverbala este contactul vizual bun. Pentru reusita comunicarii este nevoie ca persoanele aflate fata in fata sa se poata privi in ochi. Partea cea mai importanta a expresiei faciale o constituie ochii. Se spune ca ochii sunt "oglinda sufletului". Este important ca in timpul comunicarii sa urmarim foarte atent ochii interlocutorului. Zambetul este, de asemenea, important in timpul comunicarii: el exprima placerea si bucuria interlocutorului de a participa la conversatie si il stimuleaza si pe comunicator.
Vocea joaca un rol important in comunicare. Sunt voci placute si voci neplacute. Calitatile vocii dau distinctie unei persoane si-i ajuta pe altii sa-i recunoasca vocea. Timbrul, tonul, volumul, ritmul vorbirii transmit prin voce atitudini: caldura, prietenie, suparare, manie. Modulatiile si calitatea vocii joaca un rol semnificativ in comunicare. Persoanele cu voci neplacute nu vor fi utilizate in posturi de telefoniste (de ex. primirea comenzilor in depozitele de medicamente).
Gesturile si pozitia corpului. Pozitiile corpului, miscarile mainilor si corpului, numite generic gesturi, exprima o varietate de stari psihice sau atitudini ce sunt percepute in comunicarea nonverbala. De obicei, nu suntem constienti de gesturile noastre si de efectele pe care acestea le produc. De aceea este folositor sa ne intrebam prietenii daca anumite gesturi sunt suparatoare.
Prezenta personala. Forma corpului, imbracamintea, calitatea acesteia, aspectul, mirosul, bijuteriile si alte accesorii vestimentare ne caracterizeaza in ochii interlocutorului. Igiena personala este un factor foarte important. Mirosul poate transmite mesaje, fara ca persoana sa fie constienta de acest lucru. Parfumul prea puternic nu este indicat, sugerand prostul gust.
Comunicarea tactila se manifesta prin frecventa atingerii, modul de a da mana, senzatia pe care o ai cand atingi mana interlocutorului, modul de imbratisare, de luare de brat, batutul pe umar etc.
Limbajul spatiului. Relatiile spatiale influenteaza calitatea si cantitatea comunicarii. Distanta dintre vorbitori este importanta. Apropierea de interlocutor la o distanta mai mica de 50 cm inseamna incalcarea "zonei intime" a acestuia si perturba convorbirea. Interlocutorul se va retrage fizic si psihic. Distanta optima intre doi interlocutori este de 50 - 120 cm.
Limbajul lucrurilor si al culorilor. Lucrurile personale, chiar obiectele de uz curent caracterizeaza posesorul. Un aspect important, mai ales in comunicarea interpersonala, consta in modul in care este aranjat biroul managerului, ordinea de pe birou. Dispunerea mobilierului, a scaunului destinat vizitatorului, a plantelor decorative pot crea o ambianta in care vizitatorul sa se simta confortabil, bine venit sau sa perceapa "distanta" care il separa de primitor.
Culorile afecteaza si ele comunicarea. Culorile calde: galben, portocaliu, rosu stimuleaza comunicarea, pe cand cele reci: albastru, verde, gri inhiba comunicarea. Monotonia sau varietatea excesiva de culori ii inhiba sau ii distrag pe vizitatori.
Limbajul timpului Timpul joaca si el un rol important in caracterizarea unui individ. Intarzierea la o intalnire arata lipsa de respect si interes pentru comunicare.
In activitatea curenta de management, cele trei forme de comunicare: orala, in scris si nonverbala se folosesc combinat.
Aplicatii:
a. comunicarea cu pacientul in farmacie;
b. etica comunicarii in farmacie.
a. Comunicarea cu pacientul
Scopul comunicarii:
sa fim receptati;
sa fim intelesi;
sa fim acceptati;
sa provocam o reactie, o schimbare de atitudine sau comportament.
Schema comunicarii cu pacientul
1. Salut, prezentare
2. Caracterizarea pacientului dupa comportamentul non-verbal
3. Ascultarea pacientului
4. Intrebari suplimentare asupra starii pacientului
Explicatiile farmacistului asupra medicatiei prescrise de medic
6. Verificarea informatiilor retinute de pacient
7. Precizarea unor aspecte neintelese sau intelese gresit de pacient
8. Exprimarea increderii in tratament si in capacitatea de cooperare a pacientului
Recomandari privind comunicarea cu pacientul
1. Este bine ca dupa salut, farmacistul sa se prezinte pentru ca pacientul sa stie cu cine vorbeste.
2. Studierea comportamentului non-verbal al pacientului incepe in timpul ascultarii pacientului si continua pe tot parcursul comunicarii. Din comportamentul non-verbal al pacientului se pot pot afla o serie de aspecte:
In functie de observatiile efectuate asupra comportamentului non-verbal al pacientului, vom stabili modul de abordare a acestuia in timpul comunicarii si limbajul pe care il vom utiliza.
3. Ascultarea pacientului este extrem de importanta si trebuie facuta in mod profesionist. In acest scop, farmacistul trebuie sa se pregateasca:
- inainte de a incepe discutia cu pacientul:
- sa se relaxeze;
- sa incerce sa-si tina emotiile sub control;
- sa-si elibereze mintea de problemele personale care il pot impiedica sa se
concentreze;
- sa-si controleze aspectul (tinuta).
- in timpul discutiei cu pacientul:
- sa incerce sa se miste cat mai putin;
- sa nu caste, sa nu se uite la ceas, sa nu mestece guma de mestecat;
- sa se dedice total discutiei cu pacientul;
- sa-i zambeasca pacientului, incurajandu-l sa vorbeasca;
- sa abordeze o expresie amabila si un ton bland;
- sa priveasca figura pacientului, in special ochii, aratandu-se interesat de
ce acesta spune;
- sa-l intrerupa cat mai putin;
- sa nu-l ironizeze sau sa-l critice pentru lipsa cunostintelor medicale sau
din alte motive;
- sa utilizeze ascultarea activa (adica sa retina ceea ce este esential,
important din ceea ce spune pacientul) si ascultarea empatica (adica sa
incerce sa inteleaga starea sufleteasca si sentimentele pacientului si sa-i
comunice acest lucru).
4. Intrebarile suplimentare pe care i le punem pacientului se refera la:
- daca a mai luat medicamentul respectiv;
- care este starea actuala a pacientului sau pacientei: sarcina, alte tratamente
prescrise de alti medici etc.;
- trecutul medical al pacientului, eventualele alergii medicamentoase;
- informatiile pe care le-a primit de la medic privind boala si tratamentul;
- daca stie actiunea fiecaruia dintre medicamentele prescrise;
- daca stie ce regim de viata trebuie sa duca si ce interdictii are.
Explicatiile farmacistului asupra medicatiei prescrise de medic se refera la:
- rolul medicamentelor recomandate de medic (actiunea terapeutica principala);
- importanta cooperarii pacientului la reusita tratamentului;
- factorii care contribuie la succesul tratamentului:
- alimente sau bauturi ce trebuie evitate;
- modul de viata pe care trebuie sa-l adopte pacientul.
- explicarea posologiei medicamentelor, adica:
- modul de administrare;
- intervalele de timp;
- durata tratamentului.
(informatiile privind posologia medicamentelor se vor da si in scris)
- avertizarea pacientului asupra reactiilor adverse care pot aparea si indicarea
posibilitatilor de rezolvare;
- recomandari privind pastrarea medicamentelor la domiciliul pacientului.
6. Pacientul trebuie sa retina:
- numele medicamentului si efectul acestuia;
- cum trebuie sa ia medicamentul: dozele, intervalul, perioada de timp;
- efectele secundare posibile si ce trebuie sa faca daca acestea apar;
-alimente, bauturi si medicamente care trebuie evitate in timpul tratamentului;
- activitati care ii sunt interzise pacientului pe durata tratamentului: conducerea
autoturismului etc.
Avantajele unei bune comunicari farmacist-pacient
dezvolta o relatie de incredere intre farmacist si pacient;
creste increderea pacientului in tratament si medicamente;
ajuta pacientul sa utilizeze corect medicamentele favorizand reusita tratamentului;
informeaza pacientul asupra unor posibile reactii secundare sau interactiuni medicamentoase, ofera solutii de evitare a lor;
inlatura unele informatii gresite in legatura cu utilizarea unor medicamente sau tratamente.
Conditiile unei comunicari eficiente
Factori perturbatori ai comunicarii cu pacientul
lipsa unui contact vizual bun (interlocutorii nu se privesc in ochi);
expresia fetei (plictisita, suparata, ingrijorata, rece);
pozitia corpului si miscarea (pozitie din profil sau cu spatele la vorbitor, miscarea interlocutorilor in timpul discutiei, efectuarea altor activitati in timpul discutiei, intreruperea discutiei pentru a rezolva o alta problema);
tonul vocii (prea ridicat sau prea scazut);
aspectul fizic al farmacistului (tinuta neingrijita, halat murdar, mototolit, coafuri excentrice, mirosuri neplacute degajate etc.);
spatiul de comunicare (aglomerat si zgomotos, telefonul care suna mereu etc.);
personalitatea farmacistilor si pregatirea lor pentru comunicarea cu pacientul (timiditate sau agresivitate, lipsa de pregatire privind regulile comunicarii, lipsa de experienta in relatiile cu oamenii, lipsa de incredere in capacitatea proprie de comunicare, informatii insuficiente in domeniul abordat de pacient, problemele personale care il impiedica sa se concentreze asupra comunicarii, timpul insuficient pentru comunicare, numeroasele sarcini pe care farmacistul le are de rezolvat, anumite defecte fizice: dificultati de vorbire, lipsa dintilor etc.);
perceptia gresita a mesajului transmis de pacient (ascultare neatenta, prelucrarea necorespunzatoare a informatiilor primite);
pacient lipsit de disponibilitatea pentru comunicare (bolnav, aflat sub influenta alcoolului sau tranchilizantelor);
lipsa de incredere a pacientului in farmacist, datorita varstei, figurii incruntate etc.
b. Etica comunicarii in farmacie
Un sondaj efectuat, in luna august 2007, de compania IMAS, la cererea revistei Reader's Digest, privind increderea oamenilor in profesiuni, ordinea gasita a fost urmatoarea: pompieri, piloti de avion, cercetatori, medici (in special cei de pe salvare), farmacisti, preoti, actori, cantareti etc. Daca rezultatele sunt corecte, atunci farmacistii sunt considerati profesionisti cu o etica foarte ridicata.
Se poate pune intrebarea: in ce masura farmacistii actioneaza in mod etic in dialogurile lor zilnice cu pacientii despre boala acestora sau despre alte probleme care-i intereseaza: fumat, contraceptie, avort, eutanasie, dieta etc. Este etic sa ascundem unui pacient adevarul despre boala pe care o are?
Se considera ca este etic ca pacientii sa cunoasca adevarul despre boala lor, sa poata face alegerea lor proprie si sa fie responsabili de actiunile lor. De aceea, va fi etic sa furnizam pacientului informatia corecta pentru a face alegerea cea mai buna. Orice comunicare care ascunde adevarul, care il impiedica pe pacient de la libera alegere este considerata neetica. Sa luam un exemplu: un farmacist elibereaza medicamente unui pacient aflat in stadiul terminal de boala. Daca acesta pune o intrebare farmacistului legata de sfarsitul sau, este etic sa i se ascunda adevarul? Conform conceptiei prin care este etic sa i se dea bolnavului posibilitatea de a alege, in acest caz, ascunderea adevarului ar fi o lipsa de etica, deoarece pacientul ar putea dori sa-si traiasca ultimele zile altfel, stiind ca moartea este aproape. Totusi, diplomatia si tactul trebuie sa guverneze aceste situatii, farmacistul exprimandu-si compasiunea pentru bolnav. Daca pacientul nu doreste sa-si cunoasca situatia, putem sa nu-i spunem adevarul.
In cazul in care pacientul prezinta o boala grava, de ex. o boala cardiaca, un diabet, un reumatism poliarticular acut, este etic din partea farmacistului sa-l informeze pe pacient despre gravitatea bolii sale si despre riscurile intreruperii tratamentului.
Putem avea si alta situatie: o adolescenta vine la farmacie cu o prescriptie pentru contraceptive orale. Farmacistul care, din intamplare, este bun prieten cu parintii fetei, are dreptul sa le comunice acestora faptul ca fiica lor utilizeaza anticonceptionale? Raspunsul este : nu. Nu are acest drept, deoarece interventia parintilor ar putea atenta la dreptul fiicei de a face propria alegere. Daca medicul a considerat necesar sa-i elibereze prescriptia de anticonceptionale, pe baza optiunii tinerei paciente, nu este etic ca farmacistul sa comunice acest lucru parintilor. Situatia ar fi aceeasi, chiar si in cazul in care adolescenta ar avea o boala cu transmitere sexuala.
De multe ori, farmacistul este pus in situatia de a nu sti daca pacientul cere o opinie cinstita sau doreste o lauda sau un compliment. De exemplu, daca un pacient intreaba farmacistul ce parere are despre medicul pe care si l-a ales, acesta va putea sa-i raspunda in mod evaziv, neexprimandu-si parerea, sau va putea sa-i faca un compliment, laudandu-l pentru intuitia de a-si fi ales medicul respectiv. Dar, aceste moduri de a raspunde nu sunt etice. Farmacistul trebuie sa intrebe pacientul care sunt motivele pentru care pune aceasta intrebare si apoi sa se conduca in raspunsul pe care il va da dupa comportamentul nonverbal al pacientului. Daca pacientul este speriat, i se va da un raspuns cinstit, sincer, iar daca pacientul vaneaza complimente si doreste sa se laude cu medicul pe care il frecventeaza, nu suntem obligati sa-i comunicam parerea noastra sincera si ii vom raspunde in mod evaziv. Cel mai bine este sa ii spunem pacientului ca nu ne putem permite sa apreciem competenta unui confrate.
Daca farmacistii prefera sa nu fie mintiti, trebuie sa aplicam acest principiu si in comunicarile cu pacientii nostri.
Pastrarea secretului profesional este, de asemenea, o obligatie etica cuprinsa in toate codurile etice ale farmacistilor. Se vorbeste despre « confidentialitatea » relatiilor dintre farmacist si pacient.
Diversele coduri etice ale farmacistilor oficializeaza faptul ca farmacistul trebuie sa fie « usor accesibil pentru consultare », ca farmacistul este obligat sa furnizeze bolnavilor « informatii complete si esentiale despre medicamente », insistandu-se asupra « rolului farmacistului in sfatuirea sigura si eficienta a pacientului ». In sfaturile pe care le acorda, farmacistul trebuie sa urmareasca, in primul rand, binele pacientului, respectiv imbunatatirea starii de sanatate a acestuia si nu castigul personal. Altfel spus, farmacistul nu va cauta sa-i elibereze bolnavului medicamentul cel mai scump, ci medicamentul care i se potriveste cel mai bine afectiunii pe care o are. Este important ca farmacistul sa puna pe primul plan interesele si demnitatea pacientilor si a profesiunii de farmacist si nu interesele materiale: sa promovam o farmacie etica si nu o farmacie mercantila.
3. Negocierea
Negocierea este un proces de tratative in care partenerii sunt intr-un fel de competitie, care se defasoara intre cel putin doi participanti, care isi propun sa realizeze o tranzactie, o afacere, armonizandu-si progresiv interesele si pozitiile. Actiunea se finalizeaza, daca se ajunge la intelegere, cu un acord, cu o conventie sau cu un contract cu valoare juridica.
Negocierea reprezinta, in esenta, totalitatea actiunilor si documentelor elaborate si prezentate intr-un dialog dintre doi parteneri care conduce la finalizarea unei tranzactii, a unei afaceri.
Foarte simplu spus, negocierea este ocazia de a va comunica dorintele si de a obtine ceea ce doriti.
Procesul negocierii se desfasoara in doua etape:
planificarea negocierii, care presupune elaborarea unei strategii;
comunicarea propriu-zisa, etapa in care are loc schimbul de informatii si punerea de acord a partilor, astfel incat sa existe beneficii pentru toti participantii la negociere.
Pentru a avea succes in negociere se recomanda urmatoarele:
inainte de negociere:
culegeti informatii despre problema de discutat si despre oponentul dvs.;
stabiliti-va o strategie de abordare a problemei;
imaginati-va mai multe situatii posibile, mai multe variante de negociat.
in timpul negocierii:
comunicati clar pentru a ajunge la o situatie cat mai apropiata de tinta propusa.
In pregatirea negocierii este util sa parcurgeti urmatoarele etape:
definiti-va obiectivele;
aflati care este puterea dvs. de decizie;
identificati-va punctele tari si punctele slabe in comunicare;
determinati cadrul general al negocierii, contextul de abordare a problemei si constrangerile potentiale;
stabiliti rezultatele pe care doriti sa le obtineti in urma negocierii;
aflati informatii despre partenerii dvs. de negociere si puterea lor de decizie.
Fazele procesului propriu-zis de negociere sunt urmatoarele:
demarajul - se pune la punct ordinea de zi si se stabileste cadrul general de discutie;
explorarea - este momentul in care identificati punctele de litigiu si divergentele;
inventarierea - este momentul in care trebuie sa cautati toate solutiile posibile;
faza de acord si rezolvare
Calitatile unui bun negociator:
puterea de convingere;
claritatea in exprimare;
flexibilitatea in relatia cu partenerul;
luciditatea;
imaginatia;
deschiderea.
Compromisul in negociere:
este foarte important sa fiti receptivi si la alte oferte decat cele propuse initial, sa fiti dispusi sa acceptati unele compromisuri;
totul se negociaza; de aceea pentru ca negocierea sa fie un succes, nu trebuie sa va ganditi ca e necesar sa castigati absolut tot ce v-ati propus, ci sa urmariti victoriile mari si sa faceti concesii la punctele mici;
inainte de negociere, trebuie sa va stabiliti nivelul acceptabil al compromisului: maximul si minimul;
scopul negocierii, privit in mod realist, va fi obtinerea a 50-75% din maximul pe care vi l-ati propus.
Pot fi negociate la angajare:
salariul;
timpul de lucru si programul de lucru;
beneficiile si bonusurile care se ofera;
conditiile de care depinde obtinerea beneficiilor si bonusurilor;
cerintele clare ale posturilor;
pozitia in cadrul firmei.
Definitivarea negocierii se realizeaza prin intocmirea contractului individual de munca si semnarea acestuia de catre ambele parti.
Pot fi negociate in timpul valabilitatii contractului individual de munca:
primele - cat de mari sunt si in ce situatii se acorda;
asigurarile medicale, fondul de pensii (la stat sau la o companie privata);
zilele de concediu;
masina de serviciu (acoperirea cheltuielilor, zona de deplasare, posibilitatea de a o cumpara);
acordarea de credite sau sustinerea la contractarea de credite;
sistemul de promovare in firma (perioadele de timp necesare promovarii);
participarea la cursurile de perfectionare pe banii organizatiei.
Tehnici si tactici de negociere
sa nu spuneti niciodata "nu";
incercati sa va convingeti partenerul de negociere ca dvs. aveti dreptate;
in unele situatii, puteti invoca autoritatea limitata; creati o disimulare;
studiati cu mare atentie documentele pentru a sesiza unele greseli strecurate in mod deliberat.
4. Motivatia
1. Definitie
Motivatia este o stare interioara, o forta ce pune in miscare un individ, pentru a indeplini un tel, un obiectiv.
Motivatia este asemanata de psihologi cu o neliniste puternica, care se reduce doar prin realizarea obiectivelor propuse. Altii, sustin ca motivatia poate fi definita
printr-un ansamblu de nevoi, interese, intentii, tendinte si idealuri care sustin realizarea unor actiuni sau adoptarea unei atitudini.
O definitie si mai simpla: motoarele existentei noastre sunt: foamea si dragostea, dorinta de putere si bani.
Sarcina unui manager este de a-si motiva angajatii pentru ca ei sa-si indeplineasca foarte bine sarcinile si sa incerce sa-si depaseasca performantele.
In mod firesc, se pune intrebarea: "cum ii pot motiva pe oamenii mei?". Exista doua feluri de teorii care incearca sa explice motivatia: teorii ce privesc continutul motivatiei si teorii ce abordeaza procesul de motivare.
2. Teorii ce privesc continutul motivatiei
Cea mai cunoscuta teorie, din aceasta categorie, este teoria nevoilor umane a psihologului american Abraham Maslow (1908-1970). El a explicat fenomenul motivarii din punctul de vedere al satisfacerii nevoilor umane. El considera ca frustrarea care apare dintr-o nevoie nesatisfacuta face ca persoana respectiva sa aspire la implinirea acelei nevoi. Maslow a ordonat nevoile umane in forma unei piramide, aceasta ierarhie fiind numita "piramida lui Maslow". Maslow repartizeaza nevoile umane pe 5 trepte:
Nevoi de
realizare si
autoexprimare
4. Nevoi legate de pretuire
(respect de sine, recunoastere, statut)
3. Nevoi sociale (apartenenta la un grup, dragoste)
2. Nevoi legate de siguranta (securitate, protectie)
1. N e v o i f i z i o l o g i c e (f o a m e, s e t e, e t c.)
nevoi fiziologice (nevoi de baza): aer, apa, hrana, adapost, imbracaminte, sex, nevoia de energie si informare;
nevoi de siguranta: stabilitate, eliberare de teama, protectie, pace, evitarea necazurilor, siguranta la batranete;
nevoi sociale: contacte interumane, prietenie, afectiune, apartenenta la un grup social, dragoste;
nevoia de reusita personala: atentie din partea celorlalti, apreciere, renume, statut, pozitie;
nevoia de autorealizare: realizarea potentialului personal, independenta, creativitate.
Odata satisfacute nevoile de rang inferior (de baza), apare dorinta de a trece la nevoi de rang superior. Forta motivationala a oricarei nevoi este determinata nu numai de pozitia sa in ierarhie, ci si de gradul in care nevoile de sub ea au fost satisfacute.
Principala critica a teoriei lui Maslow este ca nu s-a putut dovedi ca exista cinci niveluri distincte de nevoi, ci doar doua sau trei. Cu toate aceste limite, ideile lui Maslow au implicatii manageriale. Astfel, managerii trebuie sa tina cont de urmatoarele aspecte:
a) motivatia este determinata de un ansamblu de nevoi, nu de una sau doua (doar salariu bun si promovare);
b) managerii trebuie sa identifice la salariatii lor cea mai importanta nevoie si sa lege satisfacerea ei de performanta dorita;
c) managerii trebuie sa fie constienti de caracterul personalizat al motivatiei;
d) este posibil ca nevoile salariatilor sa se schimbe din timp in timp si de la situatie la situatie, deci oamenii se vor afla la nivele diferite ale ierarhiei nevoilor;
e) managerii sunt responsabili de crearea climatului in care salariatii isi pot maximiza potentialul;
f) necrearea unor oportunitati legate de munca, nesatisfacerea nevoilor salariatilor va duce la scaderea productivitatii si cresterea fluctuatiei cadrelor.
Concret, iata cateva actiuni ce pot fi intreprinse de manageri:
1. pentru nevoi fiziologice:
2. pentru nevoi de securitate:
3. pentru nevoi de apartenenta:
4. pentru nevoi de stima:
pentru nevoi de autorealizare:
O alta teorie foarte cunoscuta, care apartine tot unui american, este teoria satisfactiei in munca asupra motivatiei a lui Frederick Herzberg (1923-2000). El a chestionat angajatii mai multor firme pentru a afla care factori le creaza motive de multumire si care de nemultumire. Herzberg constata ca exista doua categorii de factori care influentaza motivatia: factori ce aduc satisfactii numiti factori motivanti si factori care genereaza insatisfactii numiti factori de igiena.
Factorii motivanti se refera la munca depusa, sunt cei care determina actiunea. Acestia sunt:
succesul obtinut prin performante inalte,
felul si valoarea muncii depuse,
progresul,
aprecierea,
asumarea responsabilitatii,
posibilitatea de realizare profesionala.
Factorii de igiena definesc conditiile in care munca trebuie sa se desfasoare. Lipsa lor determina aparitia nemultumirii. Acesti factori sunt:
salariul,
statutul profesional,
competenta sefului,
conditiile fizice de la locul de munca,
relatiile interumane,
politica firmei si a administratiei,
siguranta locului de munca.
Si teoria lui Herzberg a fost criticata pe motiv ca a chestionat doar 200 de indivizi din aceeasi zona economica (industriala). O alta critica a fost ca un individ poate fi, in acelasi timp, si satisfacut si nesatisfacut de munca sa. De exemplu, un profesor, o invatatoare sau o asistenta medicala pot fi satisfacuti de munca lor, dar nesatisfacuti de salariul pe care il primesc. Cu toate acestea, teoria bifactoriala a lui Herzberg a generat cateva reguli practice care trebuie respectate:
asigurati-va ca angajatii dvs. sunt multumiti;
oferiti angajatilor posibilitatea unui standard normal de trai;
creati si mentineti conditii de lucru motivante.
O alta teorie interesanta este teoria nevoilor de realizare, de afiliere si de putere elaborata de americanii J.A. Atkinson si D. McClelland.
Nevoia de realizare ii caracterizeaza pe indivizii cu o puternica orientare spre un scop, un obiectiv, legati de straduinta de excelenta in realizarea sarcinilor. Comportamentul celor cu inalta nevoie de realizare prezinta cateva trasaturi caracteristice:
nivel ridicat al responsabilitatii personale;
stabilirea unor obiective dificile, incitante;
nevoia unui feedback rapid, concret si masurabil din partea managerilor;
alegerea in cadrul echipei a unor parteneri mai degraba experti in domeniu, decat prieteni.
Unor astfel de indivizi, managerul trebuie sa se preocupe doar de crearea conditiilor care sa stimuleze orientarea spre realizari a salariatilor lor cu nevoi de realizare.
Nevoia de afiliere joaca un rol complex, vital, in comportamentul oamenilor. Oamenilor cu o ridicata nevoie de afiliere le place sa-i ajute, sa-i invete si sa-i dezvolte pe altii. Ei manifesta o nevoie scazuta de putere. Caracteristicile unei persoane cu o ridicata nevoie de afiliere pot fi formulate astfel:
cauta sa stabileasca si sa intretina relatii stranse cu altii;
doreste sa fie agreata de altii;
manifesta interes si satisfactii deosebite pentru activitati sociale;
manifesta puternice preocupari pentru apartenenta, respectiv participarea la grupuri si organizatii.
Nevoia de afiliere poate imbraca doua forme: « afiliere de siguranta » si « afiliere de interes ». In cazul afilierii de siguranta, indivizii cauta relatii cu altii din motive de autoprotectie, fiind mereu preocupati de evitarea conflictelor. Managerii cu nevoia de afiliere de siguranta se feresc sa dea angajatilor feedback negativ, de teama deteriorarii relatiilor cu cei in cauza. In cazul afilierii din interes, relatiile se stabilesc intr-o maniera compatibila cu cerintele postului de munca. El nu evita conflictele, dar scopul urmarit este realizarea activitatii si atingerea obiectivelor urmarite. Managerii cu nevoia afilierii din interes sunt deschisi relatiilor interpersonale, dar nu evita sa ofere subordonatilor atat feedback negativ, cat si pozitiv, pentru ca ei se concentreaza pe sarcini si nu pe persoane.
Subordonatilor cu o nevoie de afiliere ridicata, managerii trebuie sa le acorde satisfactia lucrului in echipa, pentru ca sunt buni camarazi si buni mentori in pregatirea noilor salariati.
Nevoia de putere se traduce prin dorinta unor indivizi de a exercita control sau influenta asupra altor persoane. De-a lungul anilor, puterea a avut adesea o conotatie negativa tradusa prin expresia « sete de putere ». Studiind impactul nevoii de putere asupra motivatiei individului, McClelland ajunge la concluzia ca exista doua tipuri majore de putere: unul negativ si altul pozitiv. Folosirea negativa a puterii este asociata cu puterea personala, forma daunatoare organizatiei, in contrast cu puterea sociala, care caracterizeaza puterea pozitiva, manifestata prin interesul pentru teluri de grup.
Managerii ce folosesc puterea sociala sunt mai eficienti. Pentru ei, organizatia este mai importanta decat indivizii care o alcatuiesc, le place disciplina muncii, sunt altruisti, sacrificandu-si propriile interese pentru binele organizatiei si cred in corectitudine, considerand ca toti oamenii trebuie sa aiba tratament egal.
Modul in care este utilizata puterea si tipul de putere folosit vor influenta puternic performantele oamenilor si obiectivele organizationale. Servirea intereselor organizatiei va fi mai bine realizata de manageri puternic motivati de nevoia de putere sociala asociata cu nevoia de afiliere din interes.
3. Teorii ce privesc procesul de motivare
O teorie cunoscuta este teoria asteptarii a lui Victor Vroom. Conform acestei teorii, o persoana alege acea varianta de actiune care ii va furniza recompensa cea mai mare. Motivatia individului se bazeaza pe obtinerea performantei (speranta 1), care va duce apoi la obtinerea recompensei (speranta 2). Valoarea pe care indivizii o asociaza recompenselor este diferita si personalizata. De aceea, managerii vor promova acele recompense care au cea mai mare valoare pentru salariatii lor.
O alta teorie este teoria echitatii elaborata de Stacy Adams in 1961. Teoria sustine ca oamenii cauta justitia sociala in modul in care sunt recompensati pentru performantele obtinute in munca. Teoria echitatii considera ca:
inechitatea perceputa creeaza tensiune persoanei in cauza;
aceasta tensiune motiveaza persoana sa restabileasca echitatea;
forta comportamentului rezultat va varia direct cu magnitudinea inechitatii percepute.
Din teoria echitatii rezulta si unele recomandari practice. Astfel, managerii nu trebuie sa uite ca salariatii lor fac in mod constient comparatii pentru care selecteaza diferite categorii de oameni, din organizatie sau din afara acesteia. Ei isi stabilesc singuri valorile pe care le iau ca baza de comparatie, exagerand, de regula, salariile (castigurile) altora. Aceste permanente evaluari contureaza perceptia unui anumit tratament de care au parte si care va influenta atitudinile si performantele lor. Pentru prevenirea si/sau limitarea sentimentelor de inechitate, managerul trebuie sa prezinte in mod deschis si explicit, ce eforturi sunt apreciate la un salariat si ce recompense sunt oferite pentru performantele obtinute. Aceasta concluzie, recomandata de teoria echitatii, vine in contradictie cu confidentialitatea salariilor.
4. Motivatia aplicata
Obiectivul fundamental in managementul resurselor umane, adica in recrutarea, selectia, pregatirea, aprecierea si instruirea salariatilor este optimizarea performantelor lor. Pentru aceasta se foloseste motivatia aplicata.
Primul aspect al aplicarii motivatiei este proiectarea postului, adica felul si natura activitatilor, competentele si responsabilitatile repartizate ca sarcini unui salariat intr-o organizatie. Proiectarea postului trebuie sa urmareasca imbogatirea muncii prin cresterea varietatii continutului care sa solicite cunostinte si dexteritati mai ridicate, oferind mai multa autonomie si responsabilitate pentru planificarea, dirijarea si controlul propriilor performante. Se va planifica si rotatia in munca, prin schimbarea locului de munca, la anumite intervale, pentru reducerea plictiselii. Se vor proiecta standardele de munca, metodele si echipamentele folosite. Se va incerca antrenarea creativitatii salariatilor.
In motivarea angajatilor, banii raman pe primul loc. Sub forma de salariu, premii, gratificatii sau orice alte beneficii oferite pentru propuneri de imbunatatire a activitatii, inovatii sau respectarea unor termene, banii sunt importanti. Salariile atractive constituie un mijloc de a atrage si mentine un personal competent. Banii sunt foarte importanti pentru tinerii care isi intemeiaza o familie. Salariul trebuie sa asigure nevoile de baza si de siguranta ale omului: treptele 1 si 2 ale piramidei lui Maslow.
Motivarea angajatilor poate imbraca si alte forme:
In motivarea angajatilor, managerii trebuie sa aplice urmatoarele reguli de baza pentru cresterea motivarii:
Delegarea
A conduce inseamna a obtine rezultate organizand munca celorlalti. Managerul nu poate rezolva singur toate problemele organizatiei. Sarcinile trebuie impartite. Delegarea inseamna incredintarea unei sarcini unui subaltern. A delega = a incredinta cuiva autoritatea de a lua decizii in privinta sarcinilor sale si a actiona conform acestor decizii.
O delegare eficienta poate avea drept rezultate:
a) Delegarea sarcinilor
In principiu, pot fi delegate toate sarcinile manageriale, mai putin cele care se refera la: planuri strategice, angajari, probleme legate de personal (promovarea, recompensarea sau sanctionarea personalului), reprezentarea organizatiei in fata oficialitatilor, sedinte de bilant, accesul nelimitat la banii organizatiei etc.
In cazul unei delegari, managerul va specifica doar termenul exact de rezolvare si costurile, lasand in seama angajatului:
alegerea mijloacelor;
pasii pentru atingerea obiectivului;
membrii echipei pe care ii va alege pentru rezolvarea problemei.
b) Restrangerea birocratiei
Managerul va avea grija sa nu limiteze prea mult libertatea de actiune a angajatului. In acest scop va verifica relevanta instructiunilor si liniilor directoare, pastrandu-le doar pe cele esentiale. Principalele aspecte ale activitatii delegate vor fi discutate cu angajatul ales pentru aceasta misiune.
c) Acordarea competentelor necesare
Se vor acorda urmatoarele competente:
- dreptul de a da indicatii colegilor cu sarcini subordonate;
- dreptul de a dispune de un buget;
- accesul la informatii;
- dreptul de a semna anumite documente.
Se recomanda ca persoanele delegate sa primeasca in scris mentionarea competentelor acordate.
d) Intocmirea unei liste cu sarcinile delegate, pentru a sti exact competentele acordate angajatilor si intelegerile stabilite.
e) Asumarea raspunderii
Managerul trebuie sa-si asume raspunderea pentru fiecare sarcina delegata. Chiar daca angajatul caruia i se delega sarcina isi asuma raspunderea pentru actiunile proprii, raspunderea managerului consta in:
f) Neamestecul in rezolvarea sarcinilor delegate
Managerul are dreptul de a verifica daca sarcinile stabilite sunt respectate. Managerul isi poate exprima aprecierile sau criticile, dar nu trebuie sa se amestece in felul in care angajatul a hotarat sa rezolve sarcina primita.
Delegarea sarcinilor creste raspunderea si ridica nivelul profesional al angajatilor.
6. Rezolvarea conflictelor
In orice organizatie, conflictele sunt inevitabile. Rolul managerului este sa previna si sa aplaneze conflictele.
Simptomele conflictului
discutii contradictorii;
evitarea contactului social (comunicare mediocra);
tensiune care "pluteste in aer" ;
folosirea unui vocabular agresiv;
prea multa politete si formalism;
deterioarea standardelor de munca;
moral scazut.
Rezolvarea conflictului - tehnici recomandabile
Tehnici nerecomandabile in rezolvarea conflictului:
sa temporizezi conflictul, in speranta rezolvarii de la sine;
sa iei partea unuia din "combatanti", fara sa analizezi conflictul;
sa tratezi doar simptomele conflictului si nu cauzele.
7. Coordonarea echipei
Oamenii au nevoie de o directie pentru ca actiunile lor sa fie eficiente. Este foarte important sa te asiguri ca toti cei implicati intr-o actiune stiu:
Oamenii care stiu de ce trebuie sa faca anumite lucruri muncesc mai eficient si obtin rezultate mai bune.
Pentru a coordona corect o actiune trebuie sa stii sa lucrezi cu oamenii, sa faci echipa cu acestia, sa armonizezi personalitati diferite.
Colaborarea in echipa se obtine daca:
Performantele unei echipe eficiente se reflecta in:
- idei inovatoare;
- indeplinirea obiectivelor;
- adaptarea la schimbare;
- angajarea totala a fiecarui membru in indeplinirea sarcinilor;
- laude si aprecieri din partea conducerii de varf.
In cadrul coordonarii echipei se face si corectarea "din mers" a devierilor de la planul initial.
Acest document nu se poate descarca
| E posibil sa te intereseze alte documente despre:
|
| Copyright © 2024 - Toate drepturile rezervate QReferat.com | Folositi documentele afisate ca sursa de inspiratie. Va recomandam sa nu copiati textul, ci sa compuneti propriul document pe baza informatiilor de pe site. { Home } { Contact } { Termeni si conditii } |
Documente similare:
|
Cauta document |