 |  |
|
COMPONENTE ALE STRUCTURII MANAGERIALE
Ca elemente care compun un sistem organizatoric al conducerii pot fi considerate organele colective de conducere (adunarea generala, consiliul de administratie etc.); functiile de conducere (director, economist sef etc.); legaturile sau relatiile de conducere (de subordonare, de colaborare etc.), si nivelurile ierarhice.
Organele de conducere
Intr-o intreprindere, organele de conducere reprezinta un grup inchegat de persoane, intrunite sub aceeasi autoritate ierarhica cu sarcini si atributii bine precizate, cu caracter permanent, putand lua decizii in sfera de activitate respectiva. Organele de conducere alcatuite pe baza principiului conducerii de grup au ca scop promovarea participarii salariatilor unitatii economice respective la solutionarea celor mai importante probleme ale intreprinderii.
In afara de grupurile permanente, definite ca organe, in unitatile economice se pot constitui si anumite colective care pot avea o activitate periodica sau temporara. In majoritatea cazurilor, acestea sunt colective operative de lucru, constituite pentru a rezolva anumite probleme speciale, ca de exemplu comisia, grupul, de studii, grupul operational etc.
Comisia reprezinta un colectiv format din persoane apartinand diferitelor organe, intrunite pentru un schimb de informatii, studierea unor probleme sau pregatirea deciziilor ce vor fi luate la un nivel ierarhic superior (de exemplu, comisia pentru reevaluarea mijloacelor fixe dintr-o intreprindere).
Grupul de studii este format din membrii detasati temporar pentru a lucra o anumita perioada la elaborarea unui studiu (de exemplu, colectivul format dintr-o intreprindere pentru a analiza si proiecta sistemul informational corespunzator schimbarilor survenite in cadrul functiunii de productie).
Functiile de conducere
Functia poate fi definita prin competentele, autoritatea si responsabilitatile conferite persoanelor care o exercita. Sarcinile care sunt atribuite trebuie sa fie omogene din punct de vedere al naturii si complexitatii lor, urmand a fi acordate in mod regulat si organizat unei persoane din cadrul unitatii.
Definirea functiei precizeaza si elementele care conditioneaza indeplinirea ei, si anume: rolul, sarcinile, responsabilitatile, autoritatea si legaturile.
Avand in vedere aceste elemente functiile pot fi:
a) - de conducere, cu sfera mai larga de responsabilitati si autoritate, situate pe nivelele superioare ale piramidei ierarhice, implicand sarcini de conducere si coordonare a activitatii altor cadre (de executanti);
b) - de executie, cand titularul functiei are competente, poseda autoritate si responsabilitati limitate. Acele functii fiind plasate la nivele inferioare ale piramidei ierarhice, nu au sarcini de coordonare si se rezuma la efectuarea unor lucrari sau rezolvarea unor probleme.
Postul rezulta prin adaptarea elementelor care definesc functia la particularitatile fiecarui loc de munca si la caracteristicile titularului ce il ocupa.
Postul ca element primar al structurii, poate fi definit si prin ansamblul sarcinilor ce revin sistematic unei persoane.
El se caracterizeaza prin: obiectivele postului; atributii ale acestuia - ansamblul de sarcini identice necesare pentru realizarea obiectivelor; autoritatea, dreptul titularului postului de a intreprinde actiuni pentru realizarea sarcinilor ce-i revin; responsabilitatea - obligatia indeplinirii obiectivelor si sarcinilor aferente postului. Totalitatea posturilor cu aceleasi caracteristici principale constituie o functie. Fiecarei functii ii pot corespunde intr-o unitate unul sau mai multe posturi, postul reprezentand o adaptare a caracteristicilor functiei la conditiile specifice locului de munca. Postului - ca o componenta a structurii de conducere - trebuie sa i se precizeze, prin descrierea acestuia, si cerintele referitoare la studii vechime, experienta, calitati profesionale etc. In acest fel, personalul din conducerea directa a productiei (director, inginer sef, contabil sef, sef de produs sau sef sector etc.) este stabilit prin normele privind structura organizatorica a unitatii pe subunitati de productie si componente. In continuare, la nivelul subunitatilor de productie (sectii, sectoare etc.), si a componentelor functionale (servicii, birouri), se stabilesc posturile personalului in functii de conducere (ingineri economisti).
Pentru fiecare post este necesar sa fie definite si situatia celui care il ocupa in ansamblul structurii intreprinderii. De o deosebita utilitate este"fisa postului", care cuprinde precizarea cerintelor concrete ale postului respectiv sarcinile si responsabilitatile celui ce ocupa postul, limitele de competenta.
Pentru completarea fisei postului se recurge la analiza postului, prin care se precizeaza principalele elemente ce-l caracterizeaza.
Autoritatea si responsabilitatea. Intre responsabilitatea si autoritatea conferite organelor si posturilor de conducere, trebuie sa existe intotdeauna o corespondenta pentru a se putea asigura desfasurarea in bune conditii a activitatii in cadrul unitatii agricole.
Autoritatea cuprinde dreptul de comanda, adica de a decide, de a da dispozitii si de a controla indeplinirea acestora.
Ca parti componente ale conceptului de autoritate pot fi mentionate pe de o parte autoritatea autentica, ce se refera la calitatile si capacitatile conducatorului, iar pe de alta parte autoritatea oficiala sau formala, care precizeaza prerogativele oferite conducatorului prin pozitia ierarhica pe care se situeaza si functia pe care o detine. In literatura de specialitate se fac referiri si asupra altor tipuri de autoritati: autoritatea legala (precizata de cadrul normativ-legislatie), autoritate tehnica (referindu-se la cunostintele de specialitate), autoritate operationala (vizand activitatea exercitata de cadrele de conducere).
Delegarea autoritatii, consta in transmiterea competentelor atributionale de la o treapta ierarhica superioara la una inferioara, de la un decident la altul, subordonat primului. Pe baza delegari de autoritate, prin raportul personal intre conducator si subordonat, conducatorul transfera subordonatului o parte din atributiile sale, fixandu-i rezultatele pe care trebuie sa le realizeze, lasandu-i o anumita libertate de actiune pentru infaptuirea lor. Potrivit nevoilor sistemului de conducere, prin delegarea de autoritate se usureaza modificarea permanenta a continutului cerintelor si restrictiilor sistemului de conducere. Acest proces este necesar datorita faptului ca organul colectiv de conducere, respectiv managerul unitatii economice, nu poate si nici nu trebuie sa ia decizii in toate domeniile de activitate. Dar, delegarea de autoritate presupune, totodata, exercitarea controlului asupra modului in care cel caruia i-a fost delegata autoritatea isi indeplineste atributiile. Aceasta, deoarece odata cu delegarea autoritatii nu se deleaga si responsabilitatea conducatorului, care ramane integrala, revenindu-i obligatia de a controla realizarea sarcinii delegate. Prin sistemul de control se urmareste pastrarea unui anumit echilibru in sistemul de conducere.
Autoritatea se caracterizeaza prin urmatoarele elemente redate in literatura de specialitate :
- cel care deleaga stabileste sarcini celui caruia i se deleaga, adica ii indica ce va trebui sa faca;
- cel ce deleaga il investeste pe cel delegat cu autoritate, adica ii da anumite drepturi in a hotari si a actiona in vederea realizarii sarcinii incredintate;
- cel care primeste delegarea isi asuma o anumita responsabilitate fata de cel care l-a delegat, in sensul ca are fata de acesta obligatia de-a realiza sarcina incredintata.
Delegarea unor atributii sau sarcini se realizeaza prin incredintarea responsabilitatii de a atinge un obiectiv, subordonat, acordandu-i in acest scop si o anumita autoritate si libertate de alegere a mijloacelor pentru realizarea lui. Trebuie insa bine precizat continutul, conditiile si limitele in care delegarea sarcinilor si atributiilor poate fi realizata. Astfel, pe de o parte, trebuie conferita cu precizarea activitatilor care trebuie indeplinite, iar pe de alta parte precizata clar si natura deciziilor pe care cel in cauza este imputernicit sa le ia,
fixandu-se limitele autoritatii acestuia (de exemplu: "poate lua decizii in sfera de investitii, in afara de" sau "poate aproba cheltuieli pana la suma de").
In acelasi timp la delegarea de sarcini trebuie tinut seama de urmatoarele:
- sa fie alese cu multa grija persoanele carora li se deleaga atributii sau sarcini;
- sa fie clar definite obiectivele sau sarcinile avute in vedere, delegand cu prioritate sarcinile de mai mica importanta si cu implicatii decizionale mai reduse ;
- structura conducerii si a sistemului de informare sa fie organizate adecvat;
- controlul sa permita urmarirea indeplinirii sarcinilor, pentru a putea interveni operativ cu corectari in cazul constatarii unor abateri.
Cel ce deleaga nu-si reduce din autoritate, insa el se abtine de a lua decizii in domeniul delegat. Acesta poarta insa o anumita raspundere pentru ceea ce nu face direct, este solidar cu initiativele luate de toti subordonatii sai directi si trebuie sa-si asume consecintele fata de autoritatea superioara.
Prin delegarea de autoritare pentru nivelurile ierarhice superioare se pot reliefa, de asemenea, numeroasele avantaje principale atat pentru subordonati, concretizate in urmatoarele:
- sa castige timp pentru activitatea de conducere;
- sa dezvolte spiritul de initiativa, creativitatea si competenta al subordonatilor;
- sa dezvolte simtul de raspundere al subalternilor;
- sa mentin nivelele decizionale, evitandu-se suprapunerile de decizii.
Exista si neajunsuri privind concentrarea autoritatii pentru toate cadrele de la nivelele superioare de conducere care se datoreaza:
- unui sistem de nesiguranta, de neincredere in posibilitatile si capacitatea de actiune si creativitate a subordonatilor;
- teama ca prin efectul delegarii se va diminua importanta si rolul autoritatii statutare (ierarhice), favorizand si concurenta pentru postul pe care il detin aceste cadre;
- parerea ca prin delegare vor fi dezinformati si nu vor putea furniza informatii complete solicitarilor care vin de la nivelele ierarhice superioare etc.
La nivelul subordonatilor se pot ivi, de asemenea, dificultati in dezlegarea autoritatii constand in urmatoarele:
- sentimentul de neincredere in fortele proprii, teama ca nu vor face fata sarcinilor delegate, carora le corespunde o autoritate si responsabilitate sporita;
- neintelegerea deplina in restul delegarii, din cauza unor deficiente de forma (delegarea implicita);
- supraincarcarea cu propriile sarcini, care il determina ca nu poate face fata unor sarcini suplimentare, transferate de la un nivel ierarhic superior etc.
In acest sens se poate arata ca reusita delegarii de autoritate depinde de respectarea urmatoarelor principii de baza:
- definirea riguroasa a atributiilor si sarcinilor pe functii;
- stabilirea nivelelor de autoritate;
- respectarea unitatilor de comanda si evitarea subordonarii multiple;
- delegarea in functie si prelungirea acestuia trebuie sa fie corelate cu rezultatele asteptate.
Dupa modalitatea atribuirii sarcinilor si controlului indeplinirii acestora, frecvent sunt utilizate tipurile de autoritate ierarhica si functionala.
Autoritatea ierarhica este delegata asupra persoanelor de la nivelul ierarhic inferior. Acest tip de autoritate este comparabila cu puterea executiva si se exercita domeniul actiunii. Ea se concretizeaza prin ordine individuale sau directive generale in legatura cu sarcinile ce revin executantului. La acest tip de autoritate, modul de delegare al autoritatii se realizeaza pe cale organizatorica, prin insasi prevederile regulamentare care dirijeaza sistemul de conducere al unitatii in ansamblul sau. Detinatorul autoritatii ierarhice este mai apropriat de actiune, raspunzand direct de executarea ei.
In situatia unor elemente perturbatorii in fluxul decizional, in scopul asigurarii unitatii de conducere, autoritatea ierarhica are autoritate asupra celor functionale; aceasta este justificata si de faptul ca detinatorul de autoritati ierarhice este mai apropriat de actiune si raspunde direct de exercitarea ei, iar pe de alta parte, desfasurarea eficienta a activitatilor necesita o adaptare rapida a deciziilor si initierea unor masuri de corectare care nu se pot face decat de conducatorul ierarhic.
Autoritatea functionala constituie autoritatea delegata asupra activitatilor specializate. Ea se incredinteaza unei persoane ce primeste dreptul de a reglementa un anumit numar de activitati, in principiu omogene. Regulile si procedeele utilizate in cadrul autoritatii functionale sunt diferite, dar actiunea lor se desfasoara in mod dirijat, autoritatea ierarhica coordonand ansamblul activitatilor functionale.De exemplu, contabilul sef este posesorul delegarii de autoritate functionala din punct de vedere economic si are puterea de reglementare si de control asupra ansamblului activitatilor economice exercitate in cadrul unitatilor, acestea decurgand din functia sa.
El are totdeauna si o autoritate ierarhica asupra conducatorilor de nivel inferior, servicii, birouri si a executantilor subordonati.
Legaturile in cadrul structurii de coordonare
Intre functiile, organele, compartimentele intreprinderii, in procesul desfasurarii activitatii acestora, se stabilesc anumite legaturi in cadrul conducerii.
Legaturile structurale, ca element ce defineste structura manageriala (din punct de vedere organizatoric), sunt concretizate prin sistemul de comunicari de informatii si decizii intre organismele unei intreprinderi. Aceste comunicari pot fi reglementate, sub forma legaturilor ierarhice, functionale si unele legaturi de colaborare si cooperare, sau pot fi nereglementate sub aspect juridic, denumit si sistemul legaturilor neformale. Acestea din urma se refera la legaturile de colaborare si mai ales de cooperare fig.(2.1).
Fiecare din aceste categorii de legaturi, redate in figura , pot fi: unilaterale (care au loc intre doua organe si/sau posturi de conducere, in situatia cand una din parti are numai obligatia de a furniza informatii unilaterale); bilaterale (comunicatii in ambele sensuri intre un conducator si fiecare dintre subalternii sai) si multilaterale (caracteristic conducerii participative, aceste relatii se mentin intre membrii unui grup reprezentand un anumit domeniu de informatii). Daca la categoria legaturilor bilaterale fiecare parte are rolul de emitator si de receptor a unei informatii, in situatia legaturilor multilaterale nu exista in mod obligatoriu o astfel de functie dubla pentru fiecare subiect.
Dupa continutul lor, principalele tipuri de legaturi pot fi clasificate in legaturi: ierarhice, functionale si de cooperare.
Legaturile de autoritate (ierarhice) sunt acele relatii care se stabilesc intre organisme, unul subordonat celuilalt. Legaturile ierarhice sunt concretizate in ordine, cu sens de circulatie de sus in jos si in rapoarte, cu sens de circulatie invers, de jos in sus. Dublat si de o circulatie a informatiilor in ambele sensuri, legaturile de autoritate se realizeaza intre sefii diferitelor esaloane ierarhice.
Relatiile ierarhice se regasesc mai ales la nivelurile inferioare ale unitatilor de productie agricola, unde nu se ridica problema cu privire la functionarea sistemului decizional, in sensul respectarii cu strictete a ordinii si disciplinei. Prin sistemul delegarilor succesive de autoritate, care subordoneaza compartimentele intre ele, se permite a se stabili intre acestea o succesiune de legaturi ierarhice. Cele mai semnificative avantaje ale acestui tip de relatii pot fi considerate urmatoarele: formularea precisa a atributiilor, eliminarea riscurilor, nesigurantele din precizarea limitelor activitatii fiecarui decident, de multitudinea usoara a deciziilor sesizarea rapida a abaterilor de la regulile stabilite sau decizia adoptata. Totodata, relatiile ierarhice pot genera si o serie de dezavantaje, intre care se pot enumera: lipsa uneori a elasticitatii, ceea ce limiteaza initiativa; dificultatea cunoasterii la esaloanele superioare a tuturor aspectelor activitatii; imposibilitatea extinderii specializarii personalului.
LEGENDA Legaturi ierarhice Legaturi functionale Legaturi consultare Legaturi colaborare
O
de conducere pe diferite
niveluri
No
N1
N2
Fig.2.1. Tipuri de legaturi in cadrul structurii de conducere :No,N1,N2 -nivele ierarhice;
A,B1,B2,C9 . posturi de conducerepe diferite nivele ierarhice.
C2
b
a
Fig. legaturile unilaterale (a),bilaterale(b) si multilaterale(c) in structura de conducere.
Mentinerea la nivelele inferioare a relatiilor ierarhice presupune, totodata, o siguranta deosebita in functionare.
Fenomenul cel mai nefavorabil care poate perturba activitatea unui organism si chiar a intreprinderii este cel de scurtcircuitarea legaturilor, prin care sunt ocolite anumite niveluri ierarhice din circuitul normal al unor informatii (fig.2.3). De exemplu, directorul unei intreprinderi transmite ordine direct unui sef al sectorului. Remediul scurtcircuitarii se poate face prin neacceptarea acestui procedeu sau informarea imediata a esalonului scurtcircuitat, dar si prin buna functionare si adaptabilitatea sistemului de comunicatii care presupun si transmiterea in sens invers a informatiilor ce trebuie sa se faca in mod obligatoriu, eliminandu-se in acest fel fenomenele de scurtcircuitare.
DIRECTOR
ESALON 1
Legatura
ierarhica
legatura cu
normala
scurtcircuitare
|
legatura
ierarhica
SEF
SECTOR
ESALON 3 de
informare
FIG.2.3. legaturi de autoritate(ierarhice)
Legaturile functionale sunt acelea care se stabilesc intre doua organisme din care unul are asupra celuilalt o anumita autoritate functionala. Aceste legaturi se stabilesc, de regula, intre un organism specializat si un alt organism, insa prin intermediul acestuia din urma, conducerea care este situata la un nivel ierarhic imediat superior. De exemplu, compartimentul contabilitatii dintr-o intreprindere, ca organism specializat, poate transmite unele directive functionale sectoarelor de productie, prin intermediul inginerului sef.
Totodata, relatiile functionale, presupun existanta unui pronuntat caracter de specialitate, grupate, de regula, intr-un singur post. Astfel, prin subordonarea functionala se poate permite: specializarea larga a personalului muncitor; folosirea eficienta a tuturor specialistilor pe domenii; aparitia unor relatii stranse de colaborare intre specialisti si nespecialisti, ceea ce contribuie la imbogatirea si perfectionarea cunostintelor. Ca dezavantaje se pot mentiona urmatoarele: aria mare a controlului pe care trebuie sa-l efectueze decidentii, comparativ cu ceea ce poate fi acoperit efectiv; imprecizie in delimitarea liniilor de manifestare a autoritatilor, deoarece in interiorul sistemului existent multe sarcini ce deriva din aceeasi activitate, a caror desfasurare nu presupune folosirea specialistilor; dificultati in mentinerea ordinii si disciplinei, ca urmare a numarului mare de legaturi intre decident si executanti; utilizarea uneori neeficienta a cadrelor de specialitate, acestia efectuand de multe ori si probleme de detaliu, sub pregatirea lor.
Legaturile functionale se materializeaza prin transmiterea si comunicarea de reglementari, instructiuni si procedee, prin acordarea de indrumari de catre celelalte organe si persoane de conducere, care trebuie sa tina seama de acestea, fiind obligate sa comunice autoritatii functionale modul de indeplinire a indicatiilor date.
Sistemul de delegare de autoritate in cazul legaturilor functionale corespunde, deci, unei repartizari intre mai multe persoane a autoritatii functionale pe care conducatorul unitatii o are asupra ansamblului intreprinderii.
Compartiment (sector)ADT Sectia I Sec II
legaturi
Fig.2.4.legaturi functionale functionale
Legaturile de cooperare se stabilesc intre compartimentele sau posturile de conducere pe baza comunicarii de informatii care nu au caracter imperativ.
Mai frecvent sunt utilizate urmatoarele trei tipuri de legaturi de cooperare : de consultare, de furnizare, de informare.
Legaturile de consultare sau de stat major sunt relatiile care se stabilesc intre un organism sau o persoana specializata (denumita de stat major, ca, de exemplu, juristul unitatii), cu oricare alt organism din intreprindere. Acest gen de legaturi se poate realiza din initiativa oricareia dintre partile cu care intra in contact. Relatia de stat major are la baza un specialist cu calificare superioara, care nu are subalterni (directi) in afara compartimentului sau. Subalternii directi ai unui specialist de stat major pot fi salariati din cadrul propriului compartiment, in cazul cand specialistul este seful compartimentului.
Relatiile de acest gen se creeaza intre cei mai buni specialisti dintr-un domeniu de activitate (de exemplu, pentru functia de prevedere sunt consultati specialistii de stat major, centre de cercetari, de calcul etc.).
Totodata, specialistul de stat major nu are putere decizionala, fiind numai participant la luarea deciziilor alaturi de organul conducator decident, executiv, acestia aflandu-se pe acelasi nivel ierarhic.
De aceea, in multe cazuri, relatiile de consultare pot sa fie considerate legaturi functionale care exista in intreprindere. Ca atare, orice compartiment poate solicita servicii de consultare unui compartiment de stat major sau unei persoane din cadrul acestui compartiment, care le satisface in limita competentelor si a posibilitatilor sale, solicitantul avand latitudinea de a tine seama sau nu de recomandari.
Legaturile de furnizare sau legaturile beneficiar-furnizor, au loc intre un compartiment prestator de servicii si un organism solicitator, relatiile fiind de tip contractual.
Legaturile de informare au un caracter de colaborare si se stabilesc intre diferite organisme ce sunt situate pe acelasi nivel ierarhic, ori de cate ori nevoia de informare univoca sau reciproca o cere, motiv pentru care mai pot fi denumite si legaturi de colaborare. De exemplu, relatiile dintre consiliul de administratie si comisia de cenzori din societatea comerciala, dintre inginerul sef si contabil sef etc., acestia fiind situati pe acelasi nivel ierarhic. Aceste legaturi sunt rezultatul existentei unui climat favorabil de munca, a unui spirit de colaborare in unitate; apar in situatiile unor informari suplimentare, contribuind totodata la imbunatatirea lucrarilor efectuate.
Relatiile de reprezentare se realizeaza atunci cand un grup de reprezentanti stabileste contacte cu organele superioare intreprinderii, fara a mai parcurge treptele ierarhice in vederea fundamentarii stiintifice a deciziilor. Consultarile bilaterale intre director si liderul de sindicat pot fi considerate de asemenea relatii de reprezentare.
Trebuie mentionat totusi ca niciuna din tipurile de legaturi nu trebuie sa genereze elemente perturbatorii in elaborarea deciziei finale, compartimentele ierarhice fiind chemate sa colaboreze cu cele functionale.
4 - Nivelurile ierarhice in structura manageriala
ivelurile ierarhice precizeaza pozitiile succesive pe care organele si posturile de conducere le au fata de organul superior de conducere al intreprinderii sau conducatorii ai diferitelor compartimente de munca.
In alcatuirea unei structuri se poate distinge linia sau filiera ierarhica, care subordoneaza compartimentele intre ele si stabileste intre acestea o succesiune de legaturi ierarhice, respectiv canalul pe care sunt vehiculate ordinele sau dispozitiile. De exemplu, linia informationala care face legatura dintre seful de sectie, inginerul sef, directorul, consiliul de administratie. Dupa pozitia pe care o au fata de conducerea intreprinderii, nivelurile ierarhice pot fi ordonate si numerotate corespunzator.
Conform acestor considerente, ansamblul tuturor acestor linii ierarhice stabilite intre diferitele organisme amplasate pe nivelurile ierarhice existente in cadrul unei intreprinderi formeaza piramida ierarhica (fig. 2.5). Ca elemente constitutive ce se pot remarca la o piramida ierarhica pot fi: inaltimea piramidei, reflectand numarul de nivele ierarhice existente; baza piramidei, a carei marime trebuie a fi proportionala cu numarul total de executanti din unitatea respectiva; nivelurile ierarhice. Stabilirea acestor componente este deosebit de importanta in buna desfasurare a activitatii de conducere.
Din literatura de specialitate reiese ca
piramida ierarhica poate fi aplatizata sau inalta, fiecare avand
trasaturile sale caracteristice.
Piramida aplatizata este
caracterizata printr-un numar redus de niveluri ierarhice. Ea
prezinta urmatoarele avantaje:
asigurarea unor comunicatii directe;
operativitate si rapiditate in luarea deciziilor;
functionarea sistemului
informational fara obstacole;
cheltuieli reduse cu retribuirea
personalului de conducere;
In cazul unui fenomen de aplatizare
exagerata pot aparea si unele dezavantaje, legate in special de incarcarea excesiva a
personalului de conducere si posibilitatilor de cuprindere a ansamblului de
probleme. fig .2.5 piramida
ierarhica
Piramida ierarhica inalta da posibilitatea existentei mai multor niveluri ierarhice la aceeasi baza a ei. Avantajele acestui tip de piramida se concretizeaza in urmatoarele:
o studiere aprofundata a problemelor supuse rezolvarii;
o calitate superioara a deciziilor;
un grad sporit de delegare a autoritatii;
crearea de organisme si functii de conducere specializate.
In cazul piramidei inalte pot exista si o serie de dezavantaje in organizarea si conducerea intreprinderii, constand din:
alungirea circuitelor de comunicatii si distorsionarea informatiilor;
existenta fenomenelor de scurtcircuitare;
scaderea operativitatii in luarea deciziilor;
scaderea responsabilitatii;
incadrarea cu personal de conducere costisitor.
Elementele prezentate se refera indeosebi la cazurile extreme de folosire a unor astfel de structuri. Cunoasterea caracteristicilor pozitive si negative a celor doua tipuri principale de piramide ierarhice permite o interpretare mai logica a elementelor decizionale si o integrare a lor in cadrul unei structuri optime.
Forma si dimensiunile piramidei depind de o serie de factori, ca:
Marimea intreprinderii. Piramida poate fi considerata aplatizata in cazul existentei unor diversitati de activitati si sarcini frecvent intalnite la nivelul unei intreprinderi mici, situatie in care conducatorii sunt confruntati cu toate problemele ce se cer rezolvate, acestia fiind nevoiti sa ia decizii corespunzatoare.
Gradul de delegare a autoritatii si a atributiilor. Acest factor este considerat ca fiind direct proportional cu inaltimea piramidei ierarhice. Un grad ridicat de delegare a autoritatii si atributiilor - conditionat intr-o insemnata masura de marimea intreprinderii si de complexitatea activitatii ei - se concretizeaza in realizarea unei piramide ierarhice inalte.
Gradul de autonomie. Influenta acestui factor este invers proportional cu inaltimea piramidei si se refera in special la autonomia diferitelor subunitati din cadrul intreprinderii.
Acest document nu se poate descarca
| E posibil sa te intereseze alte documente despre:
|
| Copyright © 2024 - Toate drepturile rezervate QReferat.com | Folositi documentele afisate ca sursa de inspiratie. Va recomandam sa nu copiati textul, ci sa compuneti propriul document pe baza informatiilor de pe site. { Home } { Contact } { Termeni si conditii } |
Cauta document |