Conducerea proiectelor

Conducerea proiectelor

Managementul proiectelor este in acelasi timp stiinta si arta. Este perceput ca o stiinta, intrucat utilizeaza o serie de metode si tehnici proprii stiintelor: grafice, calcule matematice si alte instrumente si tehnici matematice. Insa proiectele sunt influentate si factori politici, interpersonali si organizationali, gestionarea proiectelor putand fi considerata o arta, care solicita abilitati de comunicare, negociere si de solutionare a conflictelor.

Managementul de proiect reuneste urmatoarele sarcini :

formarea unei echipe de proiect cu expertiza necesara pentru executarea proiectului ;

stabilirea obiectivelor tehnice ;

planificarea proiectului ;

gestionarea schimbarilor in domeniu ;

controlul actiunilor in vederea incadrarii acestora in termenele stabilite si in costurile programate.

Managementul de proiect presupune:

Managementul echipei de proiect;

Managementul riscurilor;

Managementul financiar al proiectului;

Managementul timpului;

Solutionarea problemelor legate de proiect.

1. Lansarea proiectului

Momentul lansarii proiectului poate fi marcat printr-un eveniment de lansare. Scopul acestuia este, in primul rand, cunoasterea intre membrii echipei si crearea unui spirit de echipa.[1]

In cazul proiectelor mari, acest eveniment va viza urmatoarele rezultate:

Comunicarea obiectivelor proiectului membrilor echipei;

Determinarea membrilor echipei sa adere la realizarea proiectului si sa-l urmeze pe managerul de proiect;

Explicarea procedurilor de baza a proiectului;

Precizarea responsabilitatilor membrilor in vederea demararii proiectului;

Revizuirea planuluir proiectului si a termenelor fazelor proiectului;

Stabilirea relatiilor cu partenerii, cu participantii implicati in proiect.

In cazul proiectelor mici, momentul demararii proiectului poate sa fie marcat doar prin transmiterea unui mesaj prin care membrii echipei sunt instiintati asupra aprobarii proiectului. Pot fi precizate sau revizuite datele cheie ale proiectului, sarcinile imediate ale membrilor echipei.

2. Organizarea proiectelor

Conducerea proiectelor este influentata de tipul de organizare a unitatii de gestionare a proiectului. Tipul de organizare va determina cine are responsabilitatea reala a proiectului, in functie de obiectivele specifice ale proiectului si de modul de conducere a institutiei.

Intr-o organizatie deschisa responsabilitatea proiectului revine conducerii ierarhice operationale, iar directorul de proiect are un simplu rol de coordonare a unitatii de gestionare a proiectului.

In cadrul unei organizatii inchise intreaga responsabilitate ii revine directorului de proiect, ceea ce confera avantajul rapiditatii de decizie, posibilitatea de abordare a problemelor reale si afirmarii capacitatilor acestuia, dar si dezavantajul de a putea provoca reticenta conducerii ierarhice si a personalului din subordine in cazul unor decizii radicale.

In ceea ce priveste organizatia matriceala responsabilitatea proiectului este impartita intre directorul de proiect si conducerea ierarhica operationala, avand astfel avantajul echilibrului de competente, dar si dezavantajul suprapunerii autoritatii

Se pot identifica trei modalitati de organizare a proiectelor:

organizarea orientata spre client - integreaza proiectul in structura organizatiei client, proiectul fiind derulat de persoane care lucreaza pentru organizatia client. O astfel de organizare prezinta avantajele compatibilitatii cu procedurile, sistemele si obiectivele organizatiei. In acelasi timp, insa, prezinta o serie de limitari cum sunt: autoritatea managerului de proiect limitata; riscul ca loialitatea echipei sa fie orientata mai putin spre proiect, primordiala fiind orientarea spre organizatie, riscurile legate de alocarea resurselor organizatiei catre proiect, capacitatea redusa de a induce schimbarea.

organizare orientata spre proiect - echipa de proiect se bucura de autonomie, fiind separata de restul organizatiei, comunicarea cu aceasta realizandu-se prin intermediul rapoartelor periodice, la nivelul pozitiilor manageriale de varf. Controlul deplin asupra echipei si libertatea de decizie a managerului de proiect, comunicarea directa reprezinta principalele atuuri ale acestui mod de organizare. Pe de alta parte insa, pot sa existe incompatibilitati intre procedurile, sistemele si obiectivele proiectului si cele ale organizatiei.

organizare matriceala - este considerata ca o solutie de mijloc intre cele doua forme anterioare, prezentand avantajul compatibilitatii intre proiect si organizatie in toate aspectele importante, oferind si posibilitatea atragerii resurselor organizatiei client la momentul oportun. Insa exista cateva neajunsuri importante: dificultatea echilibrarii balantei puterii intre organizatia client si managerul de proiect, acesta luand deciziile administrative, iar deciziile tehnice fiind responsabilitatea managerilor functionali ai organizatiei[3].

Odata ce a fost stabilit modul de organizare dorit se incepe procesul de organizare a proiectului.

3. Proiectele si managerul de proiect

Managerul de proiect - planifica, coordoneaza si controleaza derularea proiectului prin luarea deciziilor si punerea acestora in aplicare, organizeaza si motiveaza membrii echipei de proiect.

Este necesar, de asemenea, ca acesta sa asigure integritatea proiectului, sa aplaneze conflictele si rivalitatile care pot avea un impact negativ asupra derularii proiectului, sa motiveze si sa conduca echipa de proiect.

Managerul de proiect este o persoana care trebuie sa posede un ansamblu de abilitati si calitati importante pentru succesul proiectului:

cunostinte si experienta organizationale;

abilitatea de a iesi din situatii dificile;

capacitatea de a lucra in echipa;

calitatea de a media conflicte;

capacitatea de a mentine integritatea proiectului;

capacitatea de solutionare rapida a problemelor ivite pe perioadele derularii proiectelor;

abilitatea de a motiva si mobiliza membrii echipei;

eficacitate in realizarea obiectivelor proiectului;

abilitatea de a face fata unor niveluri diferite de alocare a resurselor.

Managerul de proiect este cel care ar trebui sa selecteze echipa de proiect, astfel incat membrii acesteia sa dispuna de cunostintele si abilitatile necesare pentru finalizarea cu succes a proiectului. In practica insa, lucrurile nu stau intotdeauna in acest mod, managerului de proiect putandu-i-se pune la dispozitie o echipa preselectata deja sau, chiar mai rau, acesta sa fie nevoit sa se multumeasca cu cine este disponibil la momentul respectiv.

Un manager de proiect profesionist, chiar si intr-o astfel de situatie, va incerca sa identifice potentialul fiecarui membru al echipei, va investi timp si efort in fazele initiale ale procesului de planificare, pentru a stabili o baza pentru munca in echipa, in scopul indeplinirii cu succes a proiectului.

Un manager de proiect trebuie sa stie:

sa motiveze membrii echipei de proiect, sa mobilizeze resursele umane in angajarea lor in munca de proiect;

sa comunice, oferind informatii membrilor echipei si participantilor la proiect, incluzand transmiterea cu claritate a obiectivelor in scopul realizarii sarcinilor proiectului;

sa evite si sa elimine obstacolele - ca si planificator, va trebui sa prevada problemele si provocarile ce pot aparea si sa gaseasca cai pentru a le evita, a le reduce sau a le elimina;

sa recunoasca stilurile diferite ale membrilor echipei si sa le puna in acord pentru a putea realiza obiectivele propuse;

sa gestioneze conflictele;

sa fie flexibil si sa-si adapteze stilul de conducere pe parcursul ciclului de viata a proiectului.[4]

Managerul de proiect trebuie sa fie capabil sa partitioneze munca in segmente, parti mai mici a caror realizare poate fi masurata[5]. Aceasta descompunere a muncii va avea ca rezultat dezvoltarea unei liste cu ceea ce trebuie realizat.

La ora actuala dezvoltarea unei cariere in managementul proiectelor este o tendinta in continua crestere. De ce este atat de importanta dezvoltarea unei cariere in managementul proiectelor?

In primul rand, ca urmare a fenomenului de globalizare, mediile de lucru globale ale proiectelor solicita resurse umane care deja au un deja un limbaj, cunostinte in domeniul managementului de proiect.

Intelegerea importantei dezvoltarii de proiecte in mediul economic, social, politic foarte fluctuant, face ca si organizatiile sa-si concentreze atentia asupra competentelor de management al proiectelor corespunzatoare nivelului organizatiei.

Managementul echipei de proiect

Construirea unei echipe de proiect este prima si cea mai critica sarcina a managerului de proiect. Succesul proiectului se bazeaza pe alegerea echipei corespunzatoare si obtinerea angajarii si implicarii acestora in proiect.

Este necesara realizarea unei structuri a activitatilor componente necesare a fi realizate si identificarea competentelor necesare pentru realizarea proiectului. Va fi evaluata abilitatea echipe de proiect  desemnate de a indeplini cerintele proiectelui. Daca sunt necesare competente pe care acestia nu le au, se vor identifica alte surse de personal care sa aiba aceste competente. Odata identificate aceste resurse, vor fi realizate negocieri pentru completarea echipei de proiect.

Echipa de proiect consta in resursele umane atrase in proiect fie in regim de program complet (full-time), fie cu program partial (part-time).

O echipa de proiect poate fi compusa din resurse umane dintr-o singura unitate functionala a organizatiei sau poate include membrii din mai multe unitati functionale ale organizatiei. O echipa inter-functionala are membrii din mai multe unitati functionale. Existenta echipelor inter-functionale este de obicei un semn al faptului ca organizatia utilizeaza managementul matricial[6].

In alegerea echipei de proiect exista o varietate de criterii obiective sau tehnice:

Abilitatea tehnica perceputa;

Competenta estimata;

Competente in gestionarea proiectelor;

Experienta acumulata in alte proiecte;

Atitudinea fata de acest proiect si fata de proiecte, in general.

Adesea, exista o serie de aspecte subiective sau personale care sunt luate in considerare:experienta anterioara in domeniul proiectului, informatii de la un prieten manager de proiect sau opinii bazate pe contacte intamplatoare cu candidatii echipelor de proiect.

Din acest motiv este recomandabil sa se aiba discutii cu potentialii membrii inainte de a negocia cu ei implicarea in proiect.

Pentru a obtine implicarea membrilor echipei, este important sa se defineasca si sa se formalizeze in documente contributiile acestora in cadrul echipei.

Fiecare proiect solicita existenta unei serii de abilitati care trebuie sa fie in acord cu sarcinile corespondente. La inceputul proiectului va fi necesar sa se puna in concordanta sarcinile, resursele umane si abilitatile acestora. Pe masura ce proiectul va avansa, poate sa apara necesitatea divizarii atributiilor, personal suplimentar pentru atributiile existente sau schimbarea atributiilor. Pentru a dispune de aceasta flexibilitate va fi necesar sa se cunoasca foarte bine care membrii din echipa poseda abilitatile necesare.

In acest scop se poate realiza o matrice a competentelor membrilor echipei (fig. 1.)

Fig. 1. Matricea competentelor membrilor echipei de proiect

Odata ce a fost stabilita echipa de proiect corespunzatoare pentru a indeplini activitatile si sarcinile din cadrul proiectului, se va stabili pentru fiecare sarcina care este persoana cea mai potrivita pentru realizarea ei.

Pentru aceasta se poate realiza o matrice a responsabilitatilor (fig. 1.2.). Pe axa verticala, in stanga se vor trece activitatile sau sarcinile care trebuie realizate, iar pe orizontala, in partea superioara se vor trece numele sau titlurile pozitiilor pe care le ocupa in proiect.

Fig. 2. Matricea responsabilitatilor

Semnificatia initialelor care completeaza matricea este:

A - aproba;

R - revizuieste;

C - creeaza.

Definirea clara a rolurilor si responsabilitatilor sunt esentiale pentru succesul proiectului. Pentru fiecare membru al echipei se stabilesc obiectivele, autoritatea si pozitia fiecarui rol, precum si modul de masurare a succesului acestuia.

Conducerea eficace a echipei de proiect este probabil cel mai important factor care va determina un proiect sa fie unul de succes sau nu. Fara o astfel de conducere, echipa de proiect se va diviza in grupulete care se vor reorienta de la obiectivul principal spre propriile obiective, avand ca rezultat o lipsa de comunicare, conflicte, activitati redundante si reluari ale anumitor activitati.

5. Managementul riscurilor

Riscul este definit ca nesiguranta asociata oricarui rezultat. Nesiguranta se poate referi la probabilitatea de aparitie a unui eveniment sau la influenta, la efectul unui eveniment in cazul in care acesta se produce. Riscul apare atunci cand:

· un eveniment se produce sigur, dar rezultatul acestuia e nesigur;

· efectul unui eveniment este cunoscut, dar aparitia evenimentului este nesigura;

· atat evenimentul cat si efectul acestuia sunt incerte.

Termenul de "managementul riscurilor" a aparut pentru prima data in anii 1950, cand in cadrul intreprinderilor si-au facut aparitia departamente integrate, de sine statatoare, ale caror atributii vizau programele de asigurari ale intreprinderii, dar si controlul pierderilor, siguranta industriala, prevenirea accidentelor. S-a avansat atunci propunerea ca astfel de departamente sa fie conduse nu de catre un manager de asigurari, ci de un manager de risc

In decada urmatoare interesul acordat acestor departamente a crescut foarte mult, astfel ca firma canadiana Massez-Ferguson a fost prima mare companie care a recunoscut si implementat conceptul de management al riscurilor. O contributie importanta la raspandirea acestui concept a avut-o Asociatia Americana de Management prin publicarea unei serii de articole in Harvard Businesss Review.

Managementul riscurilor poate fi definit ca fiind o functie generala a managementului organizatiei al carei obiectiv este identificarea, analiza si controlul cauzelor si efectelor incertitudinii si riscurilor dintr-o organizatie

Firma Standish Group a realizat in 1995 un studiu asupra a peste 1000 de manageri, obiectul acestuia fiind constituit de principalele motive si riscuri care duc la esecul unui proiect

Pornind de la definitia sumara propusa pentru risc de catre dictionarul Webster ("posibilitatea de a suferi o pierdere"), in cazul unui proiect, el poate imbraca urmatoarele forme:

rezultatele finale au o calitate necorespunzatoare fata de cea proiectata initial;

costurile pentru atingerea obiectivelor depasesc pe cele prevazute;

resursele nu au fost exploatate in mod eficient, sunt epuizate sau sunt deteriorate;

depasirea termenelor pentru livrarea rezultatelor finale si pentru finalizarea proiectului;

finalul proiectului este un esec total

Gestionarea riscului in proiecte presupune parcurgerea urmatoarele etape:

1. Stabilirea contextului in care se manifesta riscul;

2. Identificarea corecta a acestuia;

3. Analiza riscului;

Evaluarea riscului;

5. Combaterea riscului.

In definirea contextului in care se manifesta riscul, obiectivele organizationale ocupa pozitia centrala, constituind principalul criteriu de masurare a succesului.

Stabilirea diagnosticului sau cartografierea riscului este una dintre cele mai importante etape in managementului riscului de proiect Responsabilul cu managementul riscului din cadrul unui proiect trebuie sa dispuna de capacitatea de a traduce informatia cu privire la obiectivele si resursele organizationale, intr-o harta a riscului, ce trebuie permanent actualizata si imbunatatita, in functie de evolutiile din mediul intern si extern al organizatiei.

In gestionarea riscurilor se distinge etapa identificarii riscurilor si a naturii acestora. Riscurile la care poate fi supus un proiect se impart in doua categorii:

1. Riscuri externe
2. Riscuri interne

Cea mai frecvent utilizata metoda de identificare a riscului este brainstorming-ul, care permite orientarea capacitatilor creative ale participantilor, reducand, in acelasi timp, pericolul generat de lipsa de atentie a participantilor fata de subiectele tratate.

Identificarea riscului se realizeaza si prin utilizarea unor alte diferite metode:

· intocmirea unor liste de control care cuprind surse potentiale de risc, cum ar fi: conditii de mediu, rezultatele asteptate, personalul, modificari ale obiectivelor, erorile si omisiunile de proiectare si executie, estimarile costurilor si a termenelor de executie etc.;

· analiza documentelor disponibile in arhiva firmei, pentru identificarea problemelor care au aparut in situatii similare celor curente;

· utilizarea experientei personalului direct productiv (sefi de sectii si de echipe) prin invitarea acestora la sedinte formale de identificare a riscurilor;

· identificarea riscurilor impuse din exterior (prin legislatie, schimbari in economie, tehnologie, relatii cu sindicatele) prin desemnarea unei persoane care sa participe la intrunirile asociatiilor profesionale, la conferinte si care sa parcurga publicatiile de specialitate.

Analiza riscului trebuie sa preceada declansarea proiectului, iar daca rezultatul acestei analize este unul nefavorabil, proiectul poate fi ajustat, uneori, chiar abandonat, in intregime.

Pentru analiza riscului se utilizeaza metode cum sunt: determinarea valorii asteptate, simularea Monte Carlo si arborii decizionali. Reactia la risc cuprinde masuri si actiuni pentru diminuarea, eliminarea sau repartizarea riscului[11].

Cea mai simpla metoda de cuantificare a riscurilor este aceea a valorii asteptate (VA), care se calculeaza ca produs intre probabilitatile de aparitie ale anumitor evenimente si efectele acestora:

VA(a) = P(a) x E(a)

unde: VA(a) = valoarea asteptata a evenimentului (a)

P(a) = probabilitatea de apariŃie a evenimentului (a)

Metoda Monte Carlo simuleaza realizarea obiectivelor de un numar mare de ori furnizand o distributie statistica a rezultatelor, ce indica probabilitatile cumulate ale realizarii obiectivului pana la o anumita data.

Arborii decizionali sunt instrumente care descriu interactiunile cheie dintre decizii si evenimentele aleatoare, asa cum sunt percepute de catre decidenti.

Valoarea asteptata (VA) a unui efect = Efect x Probabilitatea de  aparitie a efectului

Valoarea asteptata a unei decizii = suma valorilor asteptate ale tuturor efectelor rezultand din acea decizie

Importanta/semnificatia unei situatii de risc este o functie dubla, de impact si de probabilitate. Scala probabilitatii si a impactului poate fi ordinala sau cardinala, in functie de organizatie. In situatia cand probabilitatea, ca eveniment negativ, are sanse maxime de realizare, iar impactul asupra proiectului este considerabil, riscul devine semnificativ si trebuie sa fie ierarhizat prioritar, in raport cu alte situatii percepute ca riscuri mai mici.

Daca produsul dintre probabilitatea de aparitie a riscului si impact este unul este mare, vor fi necesare date suplimentare pentru limitarea riscului. Daca produsul dintre acestea este mic, se poate adopta una in variantele:

a) adoptarea unei strategii in functie de informatiile detinute;

b) ignorarea riscului, pana unul din cele doua elemente ar putea creste

Una din modalitatile de reducere a riscurilor consta in a recurge procese experimentate si dovedite a fi de succes, insa nu intotdeauna acest lucru este posibil.

O alta metoda utilizata in diminuarea riscurilor la care sunt expuse proiectele consta in realizarea studiilor de fezabilitate

Reducerea riscurilor se poate realiza printr-o serie de instrumente cum sunt:

programarea - in cazul in care riscurile sunt legate de termenul de executie, programarea stiintifica a activitatilor cu ajutorul graficelor retea poate diminua riscurile in limite rezonabile;

instruirea - intrucat o mare parte din riscuri sunt legate de securitatea muncii, prin programe de instruire in acest domeniu se poate reduce probabilitatea producerii accidentelor si efectul acestora;

reproiectarea echipelor de munca, fluxurilor de materiale, folosirii echipamentelor si a fortei de munca poate determina reducerea riscurilor;

repartizarea riscurilor - aceasta trebuie sa se faca tinandu-se seama de comportamentul fata de risc al diferitelor organizatii implicate, pornindu-se de la principiul alocarii riscului partii care poate sa il suporte si sa il controleze cel mai bine. Pentru a realiza repartizarea riscului strategia de contractare reprezinta un mecanism de baza. In ceea ce priveste resursele umane sunt acoperite partial prin contractele colective si individuale de munca. Riscurile legate de echipamente si materiale pot fi transferate furnizorilor lor, in timp ce unele riscuri pot fi acoperite prin intermediul contractelor de asigurare.

Daca abordarile traditionale ale managementului riscului au fost centrate, preponderent, pe actiuni de contracarare a acestuia, metodele moderne promoveaza actiuni de anticipare, simulare, previziune a riscului, diminuand functia reactiva si amplicand functia preventiva.

Printre cele mai frecvent utilizate strategii ale managementului de risc pot fi enumerate: acceptarea riscului, evitarea acestuia; supravegherea riguroasa a riscului si pregatirea planului de actiune pentru situatii neprevazute; transferul riscului; diminuarea sistematica, controlata, a riscului.

La ora actuala, exista un numar tot mai mare de organizatii care deruleaza mai multe proiecte in acelasi timp, asa numitele organizatii proiect.. In consecinta, managementul riscului trebuie sa se dezvolte pe doua directii, respectiv pentru proiecte individuale si pentru portofolii de proiecte.

5.1. Metodologii utilizate in gestionarea riscurilor proiectului

Intrucat numarul de organizatii implicate in gestionarea de proiecte este in continua crestere, au fost elaborate standarde si metodologii pentru managementul riscului in proiecte. Astfel, prin proiectul EUREKA a fost elaborata o metodologie de managementul riscului numita RISKMAN care a incorporat cele mai bune practici in domeniu din Europa .

Metodologia RISKMAN dezvolta functia de management de proiect in cadrul organizatiei in care se adopta si propune ca managementul riscului sa se realizeze in opt pasi (figura 3.). Sase dintre acestia formeaza esenta managementului de risc si cuprind: identificarea, evaluarea, diminuarea riscului, elaborarea planului si bugetului pentru situatii neprevazute, monitorizarea si controlul[13].

In prima etapa riscurile sunt identificate, fiind grupate in cele 12 clase de risc, respectiv: strategic, de marketing, contractual, financiar, al planului principal (posibilitatea de esec la schimbari majore fata de planul initial), de performanta (posibilitatea de a nu atinge performantele specificate initial), de proces, de produs, de organizatie, operational, de mentenanta si extern.

Figura 3. Ciclul managementului de risc in abordarea RISKMAN[14]

Etapa de evaluare a riscului se constituie intr-un proces de determinare a semnificatiei sau valorii unui element de risc, bazat pe evaluarea probabilitatii de aparitie si a impactului estimat care poate sa il genereze acel element asupra activitatii analizate.

In etapa urmatoare se stabilesc un set de masuri pentru diminuarea riscurilor identificate. In eventualitatea lipsei de efect a masurilor propuse sau a aparitiei de noi riscuri, neidentificate se poate realiza un fond de contingenta /buget de risc, buget care va fi inclus in costul final al proiectului

Cea de-a saptea etapa este reprezentata de auditul riscului, al carei rol este scop sa asigure ca procesul de management al riscului este implementat in fiecare faza a ciclului de viata al proiectului.

Etapa urmatoare si anume, asigurarea dezvoltarii si imbunatatirii continue a managementului de risc implica realizarea pentru fiecare proiect derulat a unui "project history file". Fisierul de istoric al proiectului, in situatiile in care lucrurile merg prost, poate fi folosit pentru a stabili "de ce" si "cand", in timp ce daca lucrurile merg bine, este utilizat pentru a grabi procesul de audit si pentru a face recomandari pentru viitor pe baza experientei precedente.

La nivel international, mai exista si alte metodologii recunoscute, cum sunt cele elaborate de Association for Project Management(APM) - Project Risk Analysis and Management Guide (the PRAM Guide) aparut in 1997 si Guide to the Project Management Body of Knowledge (the PMBoK® Guide), - Project Management Institute (PMI®).

Ghidul PRAM defineste riscul ca "un eveniment incert sau un set de

circumstante care, daca apare, va avea un efect asupra atingerii obiectivelor proiectului

PMI se aliniaza acestei definitii adaugand ceva in plus, astfel riscul proiectului este "un eveniment nesigur sau o conditie care, daca apare, are un efect pozitiv sau negativ asupra obiectivelor proiectului". In abordarea Institutului pentru Managementul Proiectelor managementul riscului de proiect este definit ca procesul sistematic de identificare, analiza si raspuns la riscul de proiect. Acesta include maximizarea efectelor evenimentelor pozitive si minimizarea efectelor evenimentelor adverse .

In tabelul 1. sunt redate principalele caracteristici ale celor doua abordari.

Tabel 1. Abordare comparativa intre PMI si APM

Sursa: Ene N., Comparatii asupra abordarilor internationale privind managementului riscului in afaceri si proiecte

Cele doua metodologii contin multe tehnici si instrumente de management comune:

T    pentru identificarea riscurilor: checklist, brainstorming, tehnica Delphi, interviurile;

T    pentru analiza calitativa si cantitativa a riscului: matricea probabilitate - impact, simularea, analiza arborilor de decizie, diagramele de influenta, analiza de senzitivitate.

Ghidul PMI propune evaluarea impactului riscului asupra obiectivelor majore ale unui proiect dupa modelul prezentat in tabelul 2.

Tabel 2. Evaluarea impactului riscului

Metoda profilul riscurilor ofera un cadru pentru realizarea unor raportari publice anuale privind controale de managementul riscului, permitand evaluarea si monitorizarea strategica, sistematica si structurata a riscurilor existente (Dickson, 2003). De asemenea, metoda ofera siguranta suplimentara impotriva pierderilor dezastruoase, un control efectiv al riscurilor pe perioade de schimbari si crestere, unmanagement continuu, fara devieri, in timpul fuzionarilor si al achizitiilor.

Potrivit unei organizatii de inovatii din Marea Britanie, care ofera solutii de management al riscului, aceasta metoda este formata din cinci etape (AEA Technology, 2003).

1. definirea unitatilor de risc;

2. stabilirea unor grade si a unei scheme de prioritati;

3. identificarea si evaluarea amenintarilor;

clasificarea riscurilor si identificarea controalelor;

5. monitorizarea si planurile de actiune pentru controlul riscului.

Etapa 1: Identificarea unitatilor de risc

Aceasta prima etapa poate fi comuna tuturor operatiilor si este relationata cu departamentele: financiar, resurse umane, productie. O alta metoda propusa de AEA este divizarea organizatiei in patru categorii (care ulterior pot fi subdivizate), dupa cum urmeaza: valori, active, oameni, procese.

Etapa 2: Stabilirea unor grade si a unei scheme de prioritati

In acest sens, sunt disponibile mai multe tehnici, prin generalizarea clasificarii riscurilor de accidente. AEA sugereaza ca riscurile sa primeasca grade in mod direct si calitativ, in functie de impact (severitate) si probabilitate (frecventa) - procesul trebuie sa fie cat mai simplu. Un instrument de gradare a riscurilor propus de AEA este matricea de gradare, care tine cont de severitatea si frecventa evenimentelor[16].Astfel, pentru o frecventa ocazionala cu un impact semnificativ, riscul va fi clasat drept ridicat. In schimbul celor trei valori - ridicat, mediu si redus - AEA foloseste sistemul culorilor - rosu, galben si verde.

Etapa 3: Identificarea amenintarilor si evaluarea riscurilor

Pentru fiecare unitate de afaceri, se identifica principalele amenintari, tinand seama de unitatile de risc. Evaluarea este realizata tinand cont de cele doua dimensiuni: frecventa si severitatea.

Etapa 4: Clasificarea riscurilor si identificarea controalelor

Riscurile cu cel mai inalt grad trebuie adresate eficient, desi nu trebuie omise nici ariile cu riscuri inerente care prezinta un grad redus de prioritate.

Etapa 5: Realizarea unor planuri de actiune si monitorizare

Aceasta etapa finalizeaza implementarea solutiilor de control si obtine un feedback periodic pentru a identifica noi riscuri.

Metoda de stabilire a profilului riscurilor ofera o abordare complexa,

interdisciplinara si strategica. Sistemul ofera o evaluare transparenta, comparabila si consistenta a riscurilor din intreaga organizatie. Procesul este creat pentru necesitatile fiecarei organizatii intrucat diferentele existente determina profiluri distincte.

Procesul de prioritizare permite concentrarea resurselor limitate pentru riscurile-cheie care pot afecta obiectivele si scopul unei organizatii. Un alt avantaj este preocuparea continua pentru identificarea si integrarea riscurilor noi in sistem. Metoda este o combinatie de tehnici verificate si de incredere, aplicate strategic in diferite industrii. Ea nu este insa aplicabila pentru organizatiile mici.

6. Managementul financiar al proiectului

Implica bugetarea, contabilizarea si controlul resurselor financiare

Persoana care este insarcinata cu obtinerea de fonduri trebuie sa aiba o viziune clara asupra intregului proiect si libertatea de a propune idei si sugestii relative la toate aspectele relevante ale proiectului.

Procesul de creare a informatiilor legate de costuri se poate baza pe o varietate de surse:

T    Experienta acumulata din proiectele precedente de catre membrii echipei de proiect;

T    Costurile standard din cadrul firmei proprii;

T    Cataloagele furnizorilor;

T    Standardele industriale;

T    Publicatiile profesionale, etc.

Principalele categorii de costuri caracteristice majoritatii proiectelor sunt:

Costurile materiale, costuri proportionale cu volumul activitatilor;

Costurile cu resursele umane, in categoria carora se includ costuri salariale directe, costuri salariale indirecte si costuri administrative, asimilate costurilor generate de plata salariilor managerului de proiect si a functionarilor angajati in proiect;

Costurile cu echipamentul - costuri care depind si de modalitatea de intrare: prin achizitie, inchiriate sau in leasing;

Costurile cu asigurarile si alte costuri, cum sunt cele de consultanta, inspectiilor periodice, etc.

Costurile estimate sunt reunite in bugetul proiectului. Estimarea costurilor se poate realiza prin stabilirea costului prin metode indirecte: experienta unor proiecte sau activitati anterioare, ipoteze de proportionalitate etc.

Factori care influenteaza estimarea costurilor

Inflatia;

Rata de schimb a monedei nationale;

Volumul activitatii: nu exista intotdeauna proportionalitate directa intre costuri si volum datorita indivizibilitatii, factorilor tehnologici etc.

Localizarea proiectului, prin reglementarile locale, grupurile de presiune existente in zona, etc.

Baza de proiecte de referinta similare.

Bugetul  proiectului este unul din instrumentele utilizate in gestionarea proiectului pentru:

Identificarea costurilor de realizare a proiectului;

Informarea clientului asupra sumelor necesare;

Informarea managerului de proiect asupra costurilor diverselor activitati si a momentelor la care sunt necesare aceste sume;

Facilitarea monitorizarii proiectului.

Elaborarea bugetului este parte a managementului financiar al proiectului, alaturi de:

contabilitate si administrarea financiara;

analiza financiara;

aprovizionarea si managementul stocurilor;

contractari;

utilizarea unor servicii de specialitate.

Nu exista un format standard pentru bugetul proiectului. De regula, se reprezinta sub forma unei matrice care grupeaza diferite tipuri de costuri, impartite pe activitati. Poate fi completat cu lista cheltuielilor eligibile pentru fiecare tip de cost si planificarea fluxurilor de numerar.

Pot exista structuri de buget uzuale, specifice

unei organizatii;

unui tip de proiect etc.

Cheltuielile neprevazute ocupa un capitol special in bugetul proiectului. De regula, se refera numai la costuri suplimentare de acelasi tip cu cele planificate si nu depasesc 10% din bugetul total.

7. Managementul timpului

Estimarea duratelor activitatilor va conduce la stabilirea termenelor pentru predarea proiectelor. Realizarea acestora conform graficului stabilit va creste increderea fata de cel care realizeaza proiectul.

In general, termenele de livrare sunt asociate efectuarii transelor de plati, deci respectarea acestora include si o componenta financiara.

Pentru a estima duratele cu multa acuratete trebuie sa se ia in considerare si elemente care ar putea crea perturbatii asupra activitatilor proiectelor si, deci, intarzieri ale realizarii lor:

intreruperi;

accidente si urgente;

concedii sau imbolnaviri ale membrilor echipei de proiect;

lipsa sau intarzierea livrarilor de catre furnizori;

alte sarcini urgente care sunt prioritare si care trebuie realizate inainte;

defectari ale echipamentelor;

intelegerea gresita a mesajelor, instructiunilor sau solicitarilor comunicate;

respingeri in urma controlului de calitate.

7.1. Organizarea timpului in derularea activitatilor proiectului

Prezentam cateva elemente pentru optimizarea utilizarii timpului:

Fixati-va obiective clare;

Obisnuiti-va sa folositi permanent planificatoare (zilnic, saptamanal, anual etc.);

Delegati sarcini;

Nu amanati pentru maine sau pentru saptamana viitoare activitatile care nu va plac;

Planificati-va sedintele, rezervandu-va timp si pentru pregatirea lor, nu numai pentru participarea efectiva;

Nu exagerati, incercand sa cunoasteti absolut toate datele inainte de a lua o decizie;

Finalizati activitatile incepute;

Invatati sa spuneti "nu";

Mentineti ordine pe biroul dvs. si folositi sisteme eficiente de clasare;

Schimbati-va sistemul de lucru, daca acesta se dovedeste ineficace ;

Nu acceptati (decat in cazuri speciale) vizite neprogramate;

Evitati discutiile prelungite cu personalul in jurul unei cafele;

Nu va planificati decat 60% din zi. Pastrati 20% pentru cazuri neprevazute si 20% pentru creativitate;

Grupati micile activitati asemanatoare. De exemplu, cititi corespondenta in intregime, raspundeti la telefoanele primite unul dupa altul. Este mai eficace decat sa va intrerupeti mereu din alte activitati;

Faceti pauze regulate, dar scurte. Sunt preferabile pauzele de 5 minute la fiecare ora decat pauzele de 15 minute de 2 ori pe zi. De altfel, dupa 50 de minute de concentrare atentia slabeste;

Utilizati mai degraba telefonul decat corespondenta;

Inainte de a amana o activitate pentru maine, asigurati-va ca este prioritara. Daca nu este cazul, inscrieti-o de la inceput pentru saptamana sau luna viitoare, in loc sa o amanati de 3 ori.

Actiuni intreprinse la sosirea la birou

Notati sarcinile care trebuiesc indeplinite;

Evaluati durata fiecarei activitati;

Rezervati timp pentru cazuri neprevazute;

Clasati activitatile dupa prioritati;

Grupati activitatile asemanatoar;

Delegati ceea ce este posibil.

De facut la sfarsitul zilei de lucru

Verificati activitatile delegate;

Notati rezultatele obtinute;

Reprogramati activitatile nerezolvate, in functie de prioritati;

Faceti ordine pe birou, pentru a incepe lucrul eficient a doua zi.

7.2. Analiza timpului

DATA:_________________

PLANIFICATOR ZILNIC (1)

Data:_____ _______ ______ __________

PLANIFICATOR ZILNIC (2)

Data:_____ _______ ______ _________

PLANIFICATOR ZILNIC (3)

Data:_____ _______ ______ __________

PLANIFICATOR SAPTAMANAL

Data:_____________

Planificator lunar

PLANIFICATOR ANUAL *

OBIECTIVUL URMARIT___________________

*Se recomanda a se mari acest planificator pe formatA3

Managementul comunicarii in cadrul proiectului

Este necesar ca managerul de proiect sa gestioneze activ relatiile sale cu membrii echipei si grupurile implicate in proiect. Adesea, se pot invata lucruri importante din conversatii ocazionale (verbale, email, telefon, etc.). Acestea pot fi interpretate ca fiind un mod de a evita discutii neplacute ulterioare.

Procesul de comunicare nu se limiteaza doar la simpla transmitere de informatii, ci este necesar sa se bazeze si pe abilitatea de a asculta.

Comunicarea eficienta este esentiala pentru discutiile, sedintele, deciziile si relatiile cu participantii.

9. Solutionarea problemelor legate de proiect

Pe parcursul derularii proiectului managertul de proiect se poate confrunta cu o serie de probleme cum sunt:

Intarzieri in realizarea activitatilor proiectului;

Costuri mai mari decat cele estimate si necesitatea unor finantari suplimentare;

Conflicte in echipa de proiect.

Principalele cauze pentru aceste probleme pot fi:

Implicarea redusa sau insuficienta membrilor echipei de proiect;

Monitorizarea insuficienta a echipei;

Planificarea necorespunzatoare a activitatilor proiectului;

Comunicarea defectuoasa sau transmiterea incompleta de informatii referitoare la sarcinile membrilor echipei de proiect;

Luarea unor decizii gresite de catre managerul de proiect;

Lipsa echipamentului sau a mijloacelor necesare.

Exista mai multe modalitati de identificare a naturii reale a problemelor care apar pe parcursul derularii proiectului:

Realizarea unei analize asupra ceea ce s-a intamplat, unde, cand si de ce s-a intamplat;

Folosirea diagramei Ishikawa (diagrama "os de peste" sau diagrama cauza-efect) (fig. 1.3.), care poate oferi o lista a cauzelor posibile;

Fig.  Diagrama Ishikawa (diagrama cauza - efect) (Sursa economice.ulbsibiu.ro/rom/studenti//proiecte_economice.pdf

Reprezentarea prin diagrame - sunt folosite pentru a ajuta la identificarea tuturor intrarilor si iesirilor aferente unui proces;

Esantionarea - prin care se urmaresc doar anumite faze ale proiectului ;

Folosirea ratelor - ofera informatii asupra partilor proiectului care sunt mai putin productive (ex: grradul de utilizare a unui echipament, rata esecurilor in anumite activitati, nivelul de activitate al personalului, numar de reclamatii pe un interval, numarul comenzilor pe client, etc.).

Pentru a analiza informatiile obtinute referitoare la cauzele problemelor aparute in derularea proiectelor se pot folosi mai multe tehnici de analiza:

Mediile:

Media aritmetica simpla;

Mediana grupului - valoarea situata la mijlocul grupului atunci cand acesta este aranjat crescator;

Valoarea reprezentativa - cea mai frecvent intalnita valoare dintr-un grup;

Mediile mobile - permit monitorizarea tendintei unui anumit fenomen, eliminand erorile de interpretare din cauza valorilor extreme sau a fluctuatiilor regulate ale valorilor;

Arborii decizionali - folositi, in general, pentru a estima rezultatele unor decizii pe baza probabilitatilor de aparite si a consecintelor financiare pe care acestea le implica;

In vederea gasirii celor mai bune solutii pentru problemele analizate se pot utiliza metode, precum:

Brainstorming

Gandirea colaterala - este utilizata ca o solutie complementara la modalitatile conventionale de a rezolva problemele, prin care se genereaza idei, analizabile ulterior prin logica;

Pentru alegerea solutiei celei mai potrivite in vederea implementarii in procesul selectiei se pot diverse modalitati, cum ar fi:

Tehnica Delphi - mobilizeaza un grup de persoane carora le sunt prezentate un numar de solutii la o problema din care li se cere sa aleaga solutia cea mai potrivita individual, fara discutii sau dezbateri cu membrii grupului. Solutia finala va fi obtinuta, prin eliminari repetate a solutiilor cu cel mai mic punctaj;

Ordonarea - se bazeaza pe aranjarea alternativelor posibile in functie de anumite caracteristici, selectandu-se varianta cu cel mai bun punctaj..

TESTE DE AUTOEVALUARE

1. Cum se realizeaza lansarea proiectului in cazul proiectelor mari?

2. Ce presupune lansarea proiectului in cazul proiectelor mici?

Responsabilitatea proiectului revine conducerii ierarhice operationale in cadrul unei organizatii:

a. inchise;

b. deschise;

c. matriciale.

Organizarea orientata spre client prezinta avantajele:

a. comunicarea cu aceasta realizandu-se prin intermediul rapoartelor periodice, la nivelul pozitiilor manageriale de varf;

b. compatibilitatea cu procedurile, sistemele si obiectivele organizatiei;

c. libertatea de decizie a managerului de proiect.

5. Care sunt abilitatile si calitatile pe care trebuie sa le posede managerul de proiect?

6. Care sunt criteriile obiective de selectie a echipei de proiect?

7. Dati exemple de criterii subiective luate in considerare la selectia echipei de proiect.

8. Descrieti matricea competentelor membrilor echipei de proiect.

9. Descrieti matricea responsabilitatilor.

10. Ce este managemetul riscurilor?

11. Care sunt etapele parcurse in gestionarea riscurilor?

12. Care dintre urmatoarele metode sunt folosite la identificarea riscurilor:

a. simularea Monte Carlo;

b. metoda valorii asteptate;

c. utilizarea experientei personalului direct productiv.

13. Care dintre urmatoarele metode sunt folosite la analiza riscurilor:

a. Brainstorming-ul;

b. metoda arborilor decizionali;

c. intocmirea unor liste de control.

1 Cum se procedeaza in cazul in care produsul dintre probabilitatea de aparitie a riscului si impact este unul este mare?

15. Care din urmatoarele metode sunt folosite ca instrumente de reducere a riscurilor:

a. brainstorming-ul;

b. simularea Monte Carlo;

c. programarea.

16. Cate etape include metodologia RISKMAN:

a. 6; b. 7; c. 8.

17. Care sunt etapele metodei profilului riscurilor?

18.Care sunt factorii care influenteaza estimarea costurilor?

19. Care sunt modalitatile de identificare a naturii reale a problemelor care apar pe parcursul derularii proiectului?

20. Care sunt tehnicile utilizate pentru analiza informatiile obtinute referitoare la cauzele problemelor aparute in derularea proiectelor?

Raspunsuri corecte 3b, 4b, 12c, 13b, 15c, 16c

BIBLIOGRAFIE

1. Androniceanu, A. - Managementul schimbarilor, Editura ALL, Bucuresti, 1998
2. Ardusatan Gavril. - Ideile de afaceri si evaluarea lor, Baia Mare, 200
3. Bargaoanu A, Managementul proiectelor, Universitatea Virtuala de Afaceri;
4. Beaton R., Maser Chr., -Reuniting Economy and Ecology in Sustainable Development, Lewis Publishers, Boca Raton, New York, London, Washington D.C., 1999;
5. Constantinescu D.A., Managementul proiectelor, Colectia Nationala, Bucuresti, 2001;
6. Fundatia CDIMM Maramures, Management de proiect - elemente fundamentale, Baia Mare, 2008
7. Haiduc, C., - Proiect economic privind intreprinderile mici si mijlocii, " Vasile Goldis"  University Press Arad, 1999.
8. Haiduc, C., - Economia si managementul firmelor mici si mijlocii, " Vasile Goldis"  University Press, Arad, 2000.
9. Haiduc Cristian, Soim Horatiu, Chiuzbaian Amelia, Managementul proiectelor economice "Vasile Goldis" University Press, Arad, 2005
10. Helfer, J.P., Kalika, M., Orsoni, I - Management. Strategie et Organisation Librairie Vuilbert, Paris , 1996.
11. Kazamer Andrea - Managementul proiectelor, Crest Resource Center, 2004, odl.celodin.org/cd/ro/pdf/1_3.pdf
12. Knudson J., Bitz I. - Project Management, AMACOM Books, ISBN 0814450431, 1991
13. Kotler, Ph., -Managementul marketingului, Ed. Teora, Bucuresti, 1997;
14. Lock D., Management de Proiect, Editura CODECS, 2000;
15. Maynard H.B., -Manual de inginerie industriala, Ed. Tehnica, Bucuresti, 1976;
16. Nicolescu, O.; Verboncu, I.- Management, Ed. Economica, Bucuresti, 1995.
17. Paina N. (coord.), - Bazele marketingului, Universitatea Crestina "Dimitrie Cantemir", Cluj-Napoca, 1996;
18. Palmer D. - Financial Management Review, Management Reporting, Project Management - an Overview, no.231, www.FinancialManagementDevelopment.com
19. Paun M. -Analiza sistemelor economice, Editura ALL, Bucuresti,1997;
20. Puente Maria, - Everyone wants a shot at being millionaire ASA TODAY, August 16,2000;
21. Proiecte economice. Managementul proiectelor - economice.ulbsibiu.ro/rom/studenti//proiecte_economice.pdf