Definirea mediului organizational

Definirea mediului organizational

In timp, proiectele au evoluat de la acele "adaugiri" organizationale la masinarii majore pentru conducerea afacerilor cerute in dezvoltarea capacitatilor viitoare. Modurile de abordare pentru conducerea si organizarea proiectelor au evoluat in consecinta.

1 Structura centralizata

Abordarea centralizata pentru managementul proiectelor in organizatie este ilustrat in figura  In aceasta structura, compartimentele sunt stabilite pentru a acoperi activitatile in sectoarele specializate, cum ar fi resurse umane, aprovizionare sau sisteme informationale.

Figura 6.1 Structura centralizata in administrarea proiectelor

Fiecare unitate raporteaza unui manager pozitionat la un anumit nivel si toate unitatile care intervin in organizarea proiectului intr-o anumita arie specializata sunt supuse unitatii organizatorice corespunzatoare. De exemplu, daca sectorul de productie are nevoie de un nou sistem de control al productiei, compartimentului informatic i se va cere sa creeze unul.

Lucrul la proiecte in cadrul acestei structuri ofera anumite beneficii:

controlul centralizat asupra selectarii proiectelor. Proiectele sunt supuse aprobarii managerului care alege proiectul bazandu-se pe beneficiile ce pot fi aduse organizatiei, alti factori prioritari care mai pot fi identificati si diponibilitatea personalului pentru a face munca necesara;

aceleasi proceduri manageriale si sisteme de raportare pentru toate proiectele. Sunt stabilite proceduri uniforme pentru a indruma procesele esentiale ale grupului cum ar fi schimbarea managementului, conflictul decizional, adoptarea deciziilor si revizuirile proiectului. Sistemele informationale necesare pentru sprijinirea acestor procese pot fi create pentru sustinerea planificarii si managementului consistent al tuturor proiectelor la care lucreaza grupul;

stabilirea relatiilor de lucru intre persoanele ce fac parte din echipa proiectului. Proiectele repartizate in cadrul grupului sunt rezolvate de o echipa de persoane angajate in unitate. De aceea, in timp, veti deveni mai familiar cu competenta, cunoasterea si stilul operational al fiecarei persoane si stiti pe care persoana va puteti baza la greu;

liniile de autoritate sunt mai vizibile pentru stabilirea prioritatilor si pentru rezolvarea conflictelor decizionale. Toate sarcinile proiectului sunt create sau aprobate de directorul sectorului de specialitate. De aceea alegerea modului de rezolvare a conflictelor cere o singura persoana.

autoritatea clara creste presiunea pentru onorarea angajamentelor asumate de catre personal. Managerul sectorului de specialitate face evaluarea performantelor personalului unitatii. De aceea, modul in care rezolvati sarcinile va fi reflectat in evaluarile de indeplinire;

definirea clara a carierelor oamenilor din unitate. Promovarea si cresterea responsabilitatilor postului depind de indeplinirea cu succes a angajamentelor. Aceasta nu face decat sa creasca sansele ca personalul sa indeplineasca cu succes sarcinile proiectului.

Oricum, lucrul intr-o structura centralizata implica urmatoarele provocari:

timpul prea scurt pentru a raspunde cerintelor proiectului. Grupurile din toata organizatia concureaza intre ele pentru serviciile unui personal de specialitate limitat ca numar. Lipsa personalului poate afecta intarzierea unui proiect. De fapt, chiar procesul de justificare a preferarii unui anumit proiect in defavoarea altuia poate consuma timp semnificativ;

dificultatea rezolvarii perioadelor cu fluctuatii in programul de lucru al personalului Pentru ca personalului i se cere timp de lucru complet pentru a fi intr-un grup de specialitate trebuie sa cautati sarcini care sa-i poata tine ocupati 100%. Din pacate cerintele proiectului nu apar in mod constant iar cererile de personal pe care le primiti nu corespund cu sarcinile personalului disponibil la un moment dat;

personalul nu este familiarizat cu sectoarele care cer serviciile departamentelor lor Oamenii din unitatile specializate sunt angajati pentru competenta lor privind lucrul in proiecte in care unitatea este implicata. Chiar si ei pot avea experienta limitata in anumite sectoare care le cer serviciile. De exemplu o persoana din grupul de servicii informatic careia i se cere sa creeze un sistem de inventariere, control si intretinere a sistemului de calcul poate avea experienta vasta in sistemele de inventariere si control dar poate avea o experienta limitata in operatiile de intretinere a partilor sistemului de calcul.

2 Structura functionala

Structura functionala a fost creata special pentru a raspunde nevoilor diferitelor departamente. In structura functionala subunitati diferite cu aceeasi specialitate se regasesc in grupuri functionale diferite in organizatie (fig. 6.2).

Ca exemplu, putem avea 3 servicii informatice ce se pot ocupa cu vanzarile, operatii si administratie in acelasi timp. Fiecare unitate specializata va raspunde numai cererilor grupului functional in care este localizata.

Structura functionala este o structura tip grup fix pentru ca unitatile specializate sunt permanent prezente in organizatie. Mai mult, ofera avantajele structurii centralizate, care pot fi gasite in sectiunea "Structura centralizata" plus:

Figura 6.2. Structura functionala de administrare a proiectelor

personalul din unitatile specializate cunoaste mai bine sectorul functional pe care il sprijina. Pentru ca fiecare unitate specializata oglindeste nevoile grupului functional se folosesc oameni atat competenti tehnic dar si cu experienta in operatiile grupului functional;

unitatile organizatorice nu concureaza pentru sprijinul grupurilor specializate O unitate specializata reflecta nevoile grupului functional de care apartine. Aceasta reduce concurenta si tensiunea care apar cand grupurile concureaza pentru putinele resurse ale aceleiasi organizatii.

Cu toate acestea structura functionala ridica urmatoarele probleme:

se pot folosi proceduri de lucru si sisteme de raportare diferite pentru a ghida proiecte asemanatoare. Fiecare grup are unitate specializata si fiecare unitate poate stabili si folosi sisteme si proceduri proprii;

dificultati mai mari privind investitiile majore in echipament si facilitati necesare pentru sustinerea activitatilori Sa presupunem ca departamentele marketing si productie isi doresc propria unitate de imprimare a publicatiilor. Ambele unitati au vrut sa cumpere o masina tipografica noua care costa 1000 lei. Ambele grupuri aveau bugete de cate 7500 lei pentru a cumpara masina si fiecare grup a estimat ca ar fi putut sa o foloseasca la 60% din capacitate. Nici-un grup nu avea un program de lucru care sa justifice achizitionarea si nici fonduri suficiente pentru a achizitiona masina. Impreuna insa, cele doua grupuri ar fi cumulat nevoile privind masina tipografica si ar fi strans si fonduri suficiente.

posibilitatea suprapunerii partiale sau de duplicare a proiectelor din acelasi sector de specialitate derulate de diferite grupuri la nivelul organizatiei. Pentru ca grupurile din acelasi sector de specialitate se regasesc in diferite subdiviziuni ale organizatiei, grupurile nu comunica la ce lucreaza, cand au cereri similare sau care coincid in mare parte. Uneori grupurile intreprind demersuri similare doar pentru a-si mentine controlul administrativ si tehnic nerezultand decat duplicarea si irosirea eforturilor.

3 Structura matriciala

Cresterea frecventei proiectelor in organizatiile actuale implica si afecteaza multe sectoare functionale. Indeplinirea cu succes a proiectelor cere ca aceste subdiviziuni sa lucreze impreuna pentru a obtine rezultate ce raspund nevoilor individuale sau colective.

Matricea manageriala a fost creata pentru a raspunde scurt si eficient proiectelor ce trebuiesc indeplinite in astfel de conditii. Figura 6.3. ilustreaza in spiritul matricii manageriale ca oamenii din diferite subdiviziuni ale organizatiei sunt repartizati sa lucreze la proiectele chiar si in timpul indeplinirii acestora. Managerul proiectului si membrii echipei pot fi repartizati pentru a lucra la un proiect timp partial sau timp complet.

Managementul matricial ofera mai multe beneficii dintre care enumeram:

echipa poate fi formata rapid. Exista un rezervor de resurse umane din care puteti alege echipa proiectului si nu trebuie sa asteptati ca cineva sa-si poata termina treaba pentru a forma echipa. In plus se reduce eventualul consum de timp in procesul de angajare a personalului din afara;

se pot aplica expertize speciale proiectelor, daca este nevoie. Uneori proiectul poate cere un efort mic de la o persoana specializata si edificata. Proiectul nu poate tine ocupata o persoana pentru o norma intreaga, dar poate lucra cu norma partiala la mai multe proiecte odata;

este in interesul proiectului sa lucrati cu membrii echipelor din cadrul diferitelor unitati functionale Unitatile care vor trebui sa lucreze la un proiect sunt mai susceptibile sa sustina proiectul daca sunt sigure ca echipa proiectului are cunostinta de grijile si problemele lor;

Pentru aceleasi tipuri de proiecte, se pot folosi sisteme si proceduri logice In mediul matriceal, grupul stabileste procedurile de lucru in sectorul sau de specialitate. Pentru ca acest grup isi imprumuta personalul sa lucreze la diferite proiecte in cadrul organizatiei, membrii grupului isi indeplinesc sarcinile in concordanta cu standardele tehnice stabilite de grupul lor functional.

Figura 6.3. Organizarea in structura matriciala.

In scopul obtinerii de beneficii, mediul matriceal introduce cateva noi provocari peste care trebuie sa se treaca cu succes:

membrii echipei raspund in fata a doi manageri. Managerul echipei coordoneaza repartizarile la proiecte, alcatuiesc evaluarea realizarilor persoanelor si aproba cererile de afectare la un proiect sau altul. Managerul proiectului coordoneaza repartizarile si sprijinul echipei pentru proiect;

membrii echipei lucrand la mai multe proiecte au cereri contradictorii pentru timpul lor. Membrii echipei au 2 oameni care ii ordona: managerul proiectului si managerul functional. In plus, daca o persoana lucreaza la mai multe proiecte, poate avea mai mult de un singur manager de proiect. Cativa din acesti oameni care prezinta anumite pretentii asupra timpului de lucru al membrilor echipei pot fi la aceleasi nivele in ierarhia organizationala, ceea ce face si mai dificila rezolvarea acestor cereri privind timpul de lucru al diferitelor persoane;

membrii echipei pot sa nu fie familiarizati cu stilurile si cunostintele celorlalti Pentru ca membrii echipei nu au lucrat impreuna niciodata, este nevoie de timp pentru a se familiariza cu stilurile de lucru si comportamentele celorlalti;

posibila lipsa de coeziune a echipei pentru proiect si pentru obiectivele sale, in opozitie cu sarcina individuala a fiecarei persoane. Membrii echipei isi reprezinta sectoarele functionale in proiect. Un specialist in aprovizionare poate fi responsabil pentru cumpararea de echipament si face aprovizionarea pentru toate proiectele. El poate deveni mai putin interesat daca scopurile proiectului sunt atinse si mai mult interesat daca bunurile si sarcinile sunt cumparate la timp in concordanta cu politica organizatiei privind aprovizionarea.

procese de lucru si sisteme de raportare diverse folosite de membrii echipei. Membrii echipei sunt familiarizati cu sistemele si procedurile folosite in unitatea functionala. Ei trebuie sa fie incurajati pentru a crea proceduri si sisteme simple pentru a fi folosite de toti membrii echipei in proiectele la care participa.