Gestiunea bugetara a centrelor de activitate / responsabilitate ale intreprinderii

Gestiunea bugetara a centrelor de activitate / responsabilitate ale intreprinderii[1]

Centrul de responsabilitate reprezinta o veriga a unei structuri organizationale relativ noua, care are o autonomie limitata, avand stabilite obiective clare de indeplinit, gestioneaza resursele tehnice si materiale puse la dispozitie, managerul acestuia poate negocia si lua o serie de decizii fara consultarea structurii manageriale superioare.

Centrele de activitate / responsabilitate se constituie in patru variante:

centru de cost, raspunderea revenind sefului de centru, pentru gestionarea costurilor (a intrarilor) intr-o corelatie stabilita prin bugetul de venituri si cheltuieli, cu rezultatele prognozate (veniturile).

centru de profit, raspunderea transmisa managerului acestei entitati, vizeaza atat costurile cat si veniturile, prin buget stabilindu-se rezultatul final (profitul) sub forma absoluta sau relativa.

centru de cifra de afaceri sau de venituri, raspunderea revenind managerului centrului de responsabilitate in special in privinta veniturilor. Activitatea se apreciaza valoric in functie de veniturile realizate.

centru de investitii (sau de rentabilitate), raspunderea revine managerului pentru costuri, venituri si investitii, urmarindu-se rentabilitatea acestora din urma, in corelatie cu sursele financiare avute la dispozitie.

Conducerea prin centrele de activitate/responsabilitate exprima de fapt o descentralizare, care favorizeaza luarea unor decizii rapide, avand in vedere faptul ca managerul centrului de responsabilitate cunoaste indeaproape toate problemele, cunoaste clientii, conditiile, apropierea de locul unde se desfasoara activitatea directa, toate acestea constituind un argument important.

Managementul general al firmei este degrevat de deciziile stabilite a fi de competenta centrului de activitate condus de un manager. Acestuia i se delimiteaza un set de atributii si responsabilitati, autoritatea si responsabilitatea necesara. si un grup de subordonati.

In cadrul unei intreprinderi pot fi delimitate:

      centrul de activitate / cost din sfera productiei - compartimentele care se ocupa cu fabricarea produselor finite (sectii, ateliere de productie sau puncte de lucru);

      centrul de activitate / cost din sfera serviciilor - compartimentele care asigura servicii altor compartimente din structura organizationala.

Din punctul de vedere al contabilitatii  si al controlului costurilor, veniturilor si cheltuielilor, centrele de activitate / responsabilitate reprezinta entitati cu gestiune bugetara, sau sunt subordonate in totalitate intreprinderii; veniturile, cheltuielile si costurile se insumeaza la sursa (la centru) si sunt raportate lunar contabilitatii intreprinderii; aici, acestea sunt verificate si comparate cu prevederile bugetare proprii, cu raportarile celorlalte centre si cu rezultatele globale ale veniturilor si cheltuielilor. Se realizeaza, astfel, un control operativ al procesului de productie si desfacere, cu posibilitatea identificarii in timp util a oricaror de la standardele si reglementarile interne.

Organizarea, functionarea si gestiunea bugetara a centrelor de activitate /cost presupune:

o  cunostinte specifice pe care managerul respectiv trebuie sa le detina, confirmate prin teste de cunostinte si profesionalism;

o  precizarea atributiilor si responsabilitatilor;

o  precizarea competentelor si a raportarilor;

o  limitele de competenta decizionala;

o  dreptul de decizie al managerului centrului de cost:

managerii aleg furnizorii de materii prime, materiale si semifabricate ce urmeaza a fi utilizate;

managerii selectioneaza personalul din subordinea lor.

       Regulamentul de organizare si functionare a centrului de activitate/ responsabilitate; obiectivele activitatii centrului si responsabilitatile personalului propriu;

Operatiunile centrului de activitate sunt evaluate si controlate conform unei metodologii specifice care presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

identificarea costurilor directe si a costurilor indirecte:

o costurile directe - costuri ce pot fi imputate in mod direct centrului de activitate pe o baza non-arbitrara;

o costurile indirecte - costuri ce nu pot fi imputate in mod direct centrului respectiv.

identificarea costurilor controlabile si a costurilor necontrolabile:

o costurile controlabile - costurile directe ale centrului de activitate, ce pot fi in mod direct influentate de deciziile managerului acestuia;

o costurile necontrolabile - costuri ce nu pot fi influentate in mod direct de deciziile managerului.

evaluarea activitatii utilizand, exclusiv, costurile controlabile; activitatea centrului de activitate este evaluata numai din punctul de vedere al costurilor ce pot fi controlate sau subordonate managerului care conduce centrul de activitate respectiv.

realizarea rapoartelor de performanta - stabilirea si prezentarea abaterilor inregistrate la nivel de costuri, prin comparatii intre:

o performantele istorice - rezultatele anterioare ale centrului de activitate;

o performantele unor centre similare;

o costurile asteptate - prevazute in buget sau standard.

Implementarea centrelor de activitate / cost in intreprinderile moderne genereaza anumite efecte pozitive si limite, de a caror cunoastere depinde decizia de organizare a unui astfel de sistem de control al performantelor intreprinderii.

Intre efectele pozitive ale functionarii centrelor de activitate / de cost mentionam:

  reducerea sau eliminarea costurilor «ascunse», ce nu pot fi evidentiate in  documente;

  transformarea contabilitatii in instrument de gestiune eficient;

  cunoasterea in timp util a performantelor financiare ale intreprinderii ca intreg si aferente fiecarei arii de responsabilitate, delimitate in cadrul intreprinderii;

  facilitarea adoptarii de decizii corective in cazul identificarii de abateri de la buget;

  incurajarea managerilor sa actioneze in interesul organizatiei ca intreg, prin masurarea performantelor lor in conformitate cu bugetul previzionat.

Experienta si rezultatele ce s-au obtinut in entitatile care functioneaza in acesta forma de organizare a activitatii, dar mai ales neajunsurile evidente au condus la stabilirea unor limite ale functionarii centrelor de cost, intre care:

  utilizarea costurilor ca mijloc de comensurare a performantelor este relativ greu de inteles pentru cei care sunt evaluati in acest mod. Se poate intampla astfel ca managerii centrelor de activitate / responsabilitate cost sa nu aiba incredere in functionarea sistemului si in justetea acestuia (conditie sine-qua-non de functionare) si sa apara conflicte intre compartimentele interdependente;

  sume considerabile la costuri ce nu pot fi imputate (si desigur, controlate) la nivelurile inferioare ale structurii de organizare pot fi greu de motivat pentru managerii a caror sarcina este de a evalua performanta subordonatilor;

  succesul implementarii unui astfel de sistem depinde de preocuparea si de capacitatea financiara a entitatii de a reduce cota de cheltuieli indirecte in favoarea cheltuielilor directe, prin investitii efectuate in sistemele de masurare a consumului de utilitati pe unitate de productie, precum si in marirea timpului alocat pentru raportari, proceduri si formulare mult mai detaliate etc.