Influentele organizationale - proiect

INFLUENTELE ORGANIZATIONALE - PROIECT

1 Introducere

Cand organizatiile care isi desfasoara activitatea avand o structura organizatorica de tip functional, au de executat un numar important de proiecte, atunci, in interesul desfasurarii unei activitati eficiente, apare necesitatea modificarii structurii. La organizatiile mari, aceste modificari ale structurii organizatorice dureaza intre trei si cinci ani, de la data initierii lor si pana in momentul cand toate fluxurile isi ajusteaza cele mai eficiente cai, iar personalul recapata senzatia de confort in noua structura.

In faza initiala a reorganizarii, resursele umane vor fi "framantate" de intrebari, dupa cum vor fi facute numeroase obiectiuni de catre persoanele care vor pierde un anumit statut. De asemenea, vor avea loc "miscari" si regrupari ale grupurilor si liderilor informali. Tot in aceasta faza, fiecare nou proiect va fi abordat de catre personal ca ceva la care trebuie opusa rezistenta si nu ca o noua problema de rezolvat.

Fapt binecunoscut, schimbarile de natura organizatorica au loc in orice tip de organizatie. Atat timp cat aceste schimbari au loc sub supravegherea managerilor functionali, ele sunt interpretate ca schimbari normale, chiar daca nu provoaca, intotdeauna, multumire. Odata insa ce rata schimbarilor creste, iar organizatia decide sa faca schimbari importante in vederea adaptarii structurii organizatorice la realizarea proiectelor in care este implicata, apar problemele legate de introducerea managementului proiectelor si de numirea (desemnarea) managerilor de proiect. In acest context, interactiunea dintre activitatile de natura operatiilor si activitatile legate de proiecte sunt, de obicei, complexe, conflictuale si neconfortabile. Pe de o parte, din punct de vedere al managerilor functionali, managerul de proiect este privit fie cu neincredere, fie cu teama ca aparitia unei noi functii de conducere va duce la diminuarea statutului altor functii de conducere si la diminuarea autoritatii acestora. In organizatiile in care structura functionala este foarte puternica, managerii functionali vor privi partajarea resurselor cu echipele proiectelor (resurse care, altadata, se aflau sub controlul total al acestor manageri) ca pe o pierdere de statut si de securitate, declansand mecanisme informale de autoaparare.

In general, proiectele se desfasoara in organizatii a caror structura organizatorica depaseste, cu mult, echipa proiectului (corporatii, societati comerciale, agentii guvernamentale, institutii de ingrijire a sanatatii si de asistenta sociala, organisme internationale, asociatii profesionale etc.). Chiar si atunci cand proiectul determina organizarea (proiectul este organizatia), asa cum este, spre exemplu, cazul asociatiilor si cel al parteneriatelor constituite special pentru executarea unui proiect, proiectul va fi influentat de structura organizationala a entitatilor ce compun parteneriatul. Totodata, gradul de maturitate a organizatiei, raportat la sistemele de management al proiectelor, cultura de organizatie, stilul, structurile organizationale etc., poate influenta, decisiv, proiectul.

2 Sisteme, stiluri si culturi de organizatie

Organizatiile bazate pe proiecte sunt cele care nu executa altceva decat proiecte. Aceste organizatii se impart, uzual, in doua categorii, si anume:

organizatii care obtin venituri in principal din executarea unor proiecte pentru altii, cum sunt firmele de arhitectura, inginerie, consultanta, constructii, etc.

organizatii care au adoptat managementul prin proiecte.

Aceste tipuri de organizatii tind sa aiba structuri manageriale ce pot facilita managementul proiectelor. Spre exemplu, sistemele lor financiare sunt, adeseori, special proiectate pentru contabilizarea, urmarirea si raportarea datelor referitoare la executia simultana a mai multor proiecte.

Organizatiile care nu sunt bazate pe proiecte nu au structuri manageriale proiectate sa sustina efectiv si eficient o executie (organizare) de proiect. In situatiile in care aceste organizatii trebuie sa execute proiecte, totala absenta a sistemelor orientate pe proiecte face ca managementul proiectului respectiv sa fie foarte dificil. In unele cazuri, organizatiile care nu se bazeaza pe executia de proiecte isi constituie departamente speciale, care opereaza ca subunitati cu structura organizationala orientata pe proiecte.

Cele mai multe organizatii si-au dezvoltat, in timp, culturi unice si descriptibile. Acestea sunt reflectate in valorile comune, normele, credintele, comportamentul si asteptarile, in politicile si procedurile existente la nivel organizational, in relatiile de autoritate etc. Cultura organizationala are influente directe asupra proiectelor. Spre exemplu:

o echipa care propune o abordare neobisnuita, cu un grad mai ridicat de risc, este mult mai probabil ca va obtine aprobarea unei asemenea tactici intr-o organizatie cu un stil agresiv sau de tip antreprenorial;

un manager de proiect cu un stil de conducere participativ va avea unele dificultati in a face fata modului de abordare a problemelor in cadrul unei organizatii cu o structura ierarhica rigida, in timp ce un manager cu un stil de conducere autoritar va trebui sa faca fata unor probleme cel putin egale ca dificultate intr-o organizatie ce adopta un stil de conducere participativ.

Tipul structurii organizatorice din cadrul unei organizatii care executa proiecte impune mai multe constrangeri asupra disponibilitatii sau a conditiilor in care resursele pot fi folosite in cadrul unui proiect. In acest context, modelele structurilor organizatorice pot fi caracterizate printr-un grad ridicat de varietate, pornind de la structuri organizatorice rigide ierarhic-functionale, pana la structuri organizatorice orientate pe proiecte, in interiorul acestor limite existand mai multe tipuri de structuri organizatorice de tip matriceal.

In tabelul de mai jos sunt redate influentele structurii organizatorice asupra organizarii proiectelor:

3 Structura ierarhic functionala

Cele mai multe tipuri de organizatii au o structura organizatorica de tip ierarhic-functional (numita si structura conventionala), in genul celei prezentate in figura de mai jos.

Intr-o structura organizatorica clasica, de tip ierarhic-functional, conducatorii diferitelor structuri care realizeaza functii specializate (productie, contabilitate, vanzari, proiectare etc.) se subordoneaza si raporteaza conducatorului executiv (director, director general etc.) care, de regula, raspunde in fata consiliului de administratie, a adunarii generale ale actionarilor, a comitetelor de directie etc., asupra modului in care a realizat coordonarea activitatii structurilor specializate, in vederea indeplinirii obiectivelor organizatiei. Conducatorii structurilor specializate au in subordine sefi de servicii, birouri si compartimente.

In cadrul acestui tip de structura organizatorica, fiecare angajat al organizatiei are un sef ierarhic clar stabilit, iar personalul este grupat conform pregatirii de specialitate, in structuri ce realizeaza anumite functii ale organizatiei (productie, marketing, proiectare etc.). Anumite proiecte se pot realiza si in cadrul acestui tip de structura organizatorica, dar obiectivele lor vor fi limitate de competentele structurii functionale respective; astfel, spre exemplu, compartimentul "proiectare" isi va realiza sarcinile independent de activitatea desfasurata in compartimentele "productie", "marketing" sau "contabilitate".

Spre exemplu, daca in cadrul acestui tip de structura, compartimentul "proiectare" va primi sarcina realizarii proiectului pentru prototipul unui utilaj, el va realiza, exclusiv, sarcinile care cad in competenta sa. Daca, in timpul proiectarii, apar unele probleme legate de fabricatia viitoare a prototipului, acestea vor fi transmise sefului compartimentului "productie" doar prin intermediul sefului compartimentului "proiectare". Solutiile la problemele aparute vor fi furnizate, pe aceeasi filiera, sefului compartimentului "proiectare", prin intermediul sefului compartimentului "productie".

Aceasta forma de organizare are urmatoarele avantaje:

mentine un control ierarhic strans pana la varful organizatiei;

este o forma de reprezentare logica a functiilor organizatiei;

mentine puterea si prestigiul fiecarei functii (productie, cercetare-dezvoltare etc.);

reduce posibilitatea duplicarii oricarui efort de tip functional;

permite concentrarea specializarii, experientei si aptitudinilor de tip functional;

permite construirea unor scheme simple de raportare;

permite atingerea unor rapoarte de utilizare echipament/capital, foarte ridicate.

Asa cum am relevat, atunci cand rata schimbarilor in cadrul organizatiei nu determina depasiri ale resurselor functionale sau ale limitarilor de tip functional, nu exista probleme deosebite cu acest tip de structura organizatorica. Cand, insa, rata schimbarilor devine mare, dezavantajele acestui tip de structura organizatorica devin evidente:

determina o specializare excesiva;

produce plafonarea (ingustarea) perspectivei personalului cheie;

slaba coordonare intre structuri functionale (ce se realizeaza doar la varful organizatiei);

nu permite pregatirea de manageri cu o perspectiva mai larga (manageri de proiect);

limiteaza capacitatea de raspuns a organizatiei in perioade in care au loc schimbari si diversificari rapide de piata;

impune cresterea impovaratoare a sarcinilor asupra managerului general, pe masura ce rata schimbarilor creste;

necesita o planificare excesiv de detaliata in etapele de pre-productie.

Aceste dezavantaje apar in mod pregnant cand organizatia trebuie sa faca fata unor sarcini care solicita un volum mult mai mare de resurse fata de volumul de resurse disponibil la nivelul fiecarei structuri de tip functional (cercetare-dezvoltare, productie, etc.) sau cand munca respectiva implica depasirea barierelor de tip functional, fara a avea o pondere semnificativa intr-o anumita structura functionala. In aceste situatii, managerul organizatiei, care va avea responsabilitatea executarii acestei sarcini suplimentar fata de sarcinile sale curente, va delega aceasta raspundere unui "manager de proiect", in directa sa subordonare. Acest manager va solicita, ca suport in conducerea proiectului, personal constituit intr-o structura ca cea de mai jos.

Figura 3.1

sau chiar ca in figura de mai jos (fig. 3.2):

Chiar si in situatia constituirii unei echipe complete a proiectului, unii specialisti functionali (ingineri, economisti, proiectanti, etc.) vor trebui retrasi (recrutati, alocati) din diverse grupuri functionale specializate. Spre exemplu, intr-un proiect de realizare a unui echipament industrial prototip, inginerii proiectanti isi vor desfasura activitatea tot in cadrul structurii functionale de cercetare-dezvoltare, dar coordonarea si pontajul muncii acestora vor fi in responsabilitatea echipei proiectului, in stricta corelatie cu conducerea ierarhica a compartimentului de cercetare-dezvoltare (cu atributii in aprecierea competentei profesionale a resurselor umane din subordine).

4 Structura organizatorica de tip matriceal

Toate problemele de ordin organizatoric pot fi depasite atunci cand organizatia realizeaza proiecte doar la modul ocazional si cand, in cadrul organizatiei nu se executa, de regula, mai multe proiecte simultan. In acest context, nu este eficienta si nu se justifica modificarea structurii organizatorice doar pentru un proiect care are un ciclu de viata limitat in timp. In schimb, odata ce proiectele se vor desfasura continuu in organizatie, si apare necesitatea derularii simultane a doua sau chiar mai multe proiecte, acest fapt va reclama modificarea structurii organizatorice. Devine, astfel, necesara crearea unui grup functional privind managementul proiectelor, avand personal propriu si specialisti in managementul proiectelor. De asemenea, poate deveni necesara completarea acestui grup functional cu o serie de specialisti functionali alocati exclusiv pentru proiecte (contabili, economisti, ingineri de anumite specialitati), fie prin redistribuirea lor in cadrul organizatiei de la alte structuri functionale, fie prin angajare (recrutare). Daca acesti specialisti sunt redistribuiti din cadrul organizatiei (lucru de dorit), respectivii vor trebui trebui dezangajati, total, fata de activitatile si de subordonarea lor anterioara. La modul ideal, acest nou grup functional trebuie separat, chiar fizic (in birouri separate), fapt care va genera efecte benefice atat in eliberarea cailor de comunicatie, cat si in eficientizarea si cresterea vitezei de comunicare si, de asemenea, in sporirea angajamentului resurselor umane fata de proiect. Este posibil ca specialistii functionali sa fie necesar sa se consulte cu sefii structurilor ierarhice functionale, dar doar pentru probleme de ordin tehnic sau functional (spre exemplu, un contabil din grupul functional de management al proiectelor va trebui sa intrebe contabilul sef asupra modului de inregistrare a unui anumit tip de cheltuiala, pentru ca si contabilitatea proiectului sa respecte regulile generale ale organizarii contabilitati in organizatie).

O asemenea structura este o consecinta inevitabila a situatiilor in care organizatia trebuie sa deruleze, in mod curent, mai multe proiecte si, desi ea rezolva o serie de probleme ce nu puteau fi rezolvate in cadrul structurii ierarhic-functionale, mai raman inca, de solutionat, o parte din vechile probleme. Pot aparea, insa, si probleme legate de fosta subordonare a specialistilor functionali angajati in derularea proiectelor, fata de vechiul sef ierarhic care, in anumite situatii, inca le mai poate afecta cariera. In acest fel, apare dubla raportare: una, oficiala sau formala, fata de directorul de proiecte si una neoficiala sau informala, fata de vechiul sef ierarhic. Aceasta situatie poate genera unele confuzii sau chiar conflicte. O situatie "clasica" apare atunci cand exista neconcordanta intre opiniile unui specialist functional si opiniile managerului de proiect. In acest caz, pentru a conferi mai multa "greutate" opiniei sale sau pentru a demonstra netemeinicia deciziei managerului de proiect, specialistul functional apeleaza la opinia fostului sau sef ierarhic care, avand in vedere faptul ca nu are nicio autoritate asupra proiectului, va apela la persoana care are aceasta autoritate, respectiv, la managerul general.

In general, pentru bunul "mers" al proiectului este esential ca rapoartele elaborate in timpul derularii acestuia sa se refere la progresul proiectului, sa fie intocmite doar de managerul de proiect cu ajutorul si cu acordul tuturor membrilor echipei proiectului si sa fie adresate, exclusiv, persoanei care are atributii sa le primeasca, sa le analizeze si sa se pronunte asupra lor (managerul general).

O alta problema a raportarii duble poate apare atunci cand se permite, unor specialisti, functionali sau altor persoane din cadrul echipei proiectului, sa intocmeasca propriile lor rapoarte, denumite "rapoarte de specialitate", rapoarte care, in cel mai bun caz, produc poluare si confuzie in comunicare si, in cel mai rau caz, pot determina destramarea echipei proiectului, cu consecinte deosebit de serioase asupra derularii proiectului in sine.

Un model de structura organizatorica de timp matriceal se prezinta in figura 4.1:

Organizatiile cu structura de tip matriceal sunt, de fapt, o combinatie intre cele cu structura organizatorica ierarhic-functionala si cele cu structura organizatorica orientata pe proiecte. Structurile matriceale slabe mentin multe dintre caracteristicile organizatiilor cu structuri ierarhic-functionale, iar rolul managerului de proiect este mai mult de coordonator, decat de manager. In mod similar, structurile organizatorice matriceale puternice au multe caracteristici ale structurilor organizatorice bazate pe proiecte, in special manageri de proiect al caror timp de munca este integral alocat proiectelor, cu autoritate considerabila si personal subordonat care lucreaza numai la proiect. Cele mai multe organizatii nu contin aceste structuri "in stare pura", ci includ aceste structuri in anumite proportii si/sau la nivele diferite, avand asa-numita "structura organizatorica compozita". Spre exemplu, o organizatie cu o structura ierarhic-functionala rigida poate crea o echipa speciala, care sa se ocupe de executarea unui proiect critic. O asemenea echipa poate avea multe dintre caracteristicile unui proiect desfasurat intr-o organizatie cu o structura orientata pe proiecte.

Figura 4.2: Structura matriceala slaba

Figura 4.3: Structura matriceala balansata

Figura 4.4: Structura matriceala puternica

Figura 4.5: Structura compozita

Schimbarile asteptate in comportamentul managerial, determinate de adoptarea unei structuri organizationale matriceale nu pot fi atinse daca se limiteaza la managementul de varf al organizatiei. Pentru a fi asigurati ca diferitele echipe ale proiectelor reactioneaza la fel in circumstante similare si ca atat managerii de proiect cat si conducatorii ierarhici ai departamentelor functionale au aceleasi puncte de vedere asupra prioritatii obiectivelor, trebuie dezvoltata o puternica cultura de organizatie. Acest obiectiv nu este nici usor de indeplinit si nici nu poate fi atins rapid, decat dupa trecerea catorva ani, dar fara indeplinirea sa vor exista intotdeauna in cadrul organizatiei comportamente si manifestari inconsistente intre echipele proiectelor si personalul departamentelor functionale, fapt ce poate afecta atmosfera de lucru din intreaga organizatie. De asemenea, trebuie tinut cont de faptul ca, adesea, echipele proiectelor pot fi situate, din punct de vedere fizic, la distanta de organizatia parinte si la distanta unele de altele, si deci comunicatia dintre acestea, in special cand este vorba de probleme ce apar in mod neasteptat si pentru a caror solutionare este necesara angajarea unor experiente si aptitudini personale, a judecatii conducerii de varf a organizatiei, va fi foarte dificila.

Structura organizatorica matriceala are o serie de avantaje intr-un mediu supus unor schimbari frecvente. Aceasta structura permite:

un raspuns mai rapid la modificari ale cererilor;

un raport mai bun intre timp, costuri si resurse in comparatie cu structura ierarhic-functionala;

pregatirea unor politici si bugete independente pentru proiecte, care sa nu fie, totodata, conflictuale cu politicile si procedurile organizatiei;

o definire mai clara a responsabilitatilor si autoritatii managerului de proiect;

crearea unei baze de personal cu o experienta tehnica solida, construita prin executarea mai multor proiecte:

identificarea mai riguroasa a costurilor implicate de un proiect.

In afara intervalului de timp relativ mare necesar pentru ca o asemenea structura organizatorica sa ajunga la maturitate, dezavantajele structurii matriceale constau in aceea ca solicita un efort deosebit din partea conducerii de varf a organizatiei, pentru:

definirea politicilor, procedurilor, responsabilitatilor si autoritatii in intreaga organizatie;

monitorizarea si controlul balantei de putere dintre managerii de proiecte si cei functionali

asigurarea unor puncte de vedere identice ale managerilor de proiect si ale celor functionali, asupra obiectivelor organizatiei.

Un alt element important care apare dupa implementarea unei asemenea structuri si datorita caruia, de multe ori, se intampina rezistenta la aceasta structura in cadrul organizatiei, este ca pot fi evidentiate, mult mai clar, costurile managementului, costuri care, in mod normal, sunt incluse in asa-numitele cheltuieli generale ale organizatiei.

O alta posibila dificultate care poate apare este aceea ca, adoptarea structurii organizatorice matriceale in organizatiile in care proiectele de executat nu sunt suficient de frecvente, poate conduce la aparitia unor relocari ale personalului echipelor de proiect care au finalizat lucrarile si pentru care nu mai exista imediat un nou proiect de executat. In aceste conditii, personalul fostei echipe a proiectului poate fi relocat fie pe vechile functii (ocupate inainte de formarea echipei proiectului), fapt care se poate dovedi dificil deoarece aceste functii au fost probabil ocupate in acest timp, sau in alte compartimente ale organizatiei, in cel mai bun caz la asistarea altui proiect. Aceste mutari si relocari pot produce serioase confuzii in sentimentele de loialitate, aspiratiile si planurile personale referitoare la cariera, atat timp cat organizatia nu are stabilite politici clare, care sa fie aduse la cunostinta intregului personal si, mai ales, sa fie intelese de intregul personal.

5 Structura organizatorica orientata pe proiecte

Aceste tipuri de probleme dispar odata ce activitatea organizatiei se va reorienta, treptat, numai la executarea de proiecte. Acest fapt este relativ rar, cu exceptia organizatiilor care au ca principal obiect de activitate furnizarea de servicii sau de consultanta, dar se poate aplica cu succes in cazul organizatiilor care au ca obiect de activitate productia in serii mici sau limitate. Asemenea organizatii isi pot constitui structuri organizatorice cum este cea de mai jos.

Figura 5.1: Structura organizatorica orientata pe proiecte

In acest tip de structura, departamentele functionale au disparut si, practic, operatiunile de natura functionala sunt executate si concentrate in echipele proiectelor, pentru cazuri (nevoi) speciale existand o anumita "rezerva", constituita sub forma unor compartimente conduse de manageri ai serviciilor pentru proiecte (tehnice sau de alta natura). Aceste tipuri de compartimente raporteaza numai catre managerii proiectelor, carora le ofera sprijin sau diferite servicii suport. Spre deosebire de celelalte tipuri de structuri organizatorice, echipa proiectului este arareori dispersata, ci ramane ca o unitate gata sa preia executia urmatorului proiect pe care se spera ca managerul de marketing il va furniza. De asemenea, dupa cum se poate observa, a disparut si "conducerea de varf" a organizatiei, formata din conducatorii fostelor departamente functionale, care este reprezentata in acest tip de structura doar de managerul general.

Aceasta forma de structura are urmatoarele avantaje fata de cele de tip ierarhic-functional si, respectiv, de tip matriceal:

sunt identificate clar responsabilitatile si autoritatea in cadrul proiectului;

bugetele proiectelor pot fi definite si controlate mult mai clar;

se imbunatateste, substantial, comunicarea intre conducerea organizatiei si proiecte;

sunt formati manageri care pot monitoriza si conduce schimbarea continua;

este dezvoltat spiritul de echipa si creste loialitatea (fidelitatea) resurselor umane;

pot fi identificate si individualizate, clar, costurile actului managerial.

6 Organizarea proiectului

Varietatea rezultatelor produse prin executarea proiectelor este imensa, unica conexiune intre aceste proiecte fiind unicitatea lor, faptul ca fiecare proiect are un start si un sfarsit definit in timp si nevoia de a planifica aceste momente. In ceea ce priveste autoritatea planificarii, trebuie subliniata o diferenta intervenita, in timp, intre organizatiile obisnuite si cele care activeaza in domeniul tehnologiei informatiilor si comunicatiilor (IT&C) diferenta referitoare la autoritatea, responsabilitatea si contabilitatea managerului de proiect. In organizatiile obisnuite, care executa produse si/sau servicii diverse, in rolul managerului de proiect se afla, invariabil, o persoana cu autoritate executiva, in cadrul unor limite definite, pentru toate aspectele referitoare la proiect. In proiectele din domeniul industriei software si al IT&C, managerul de proiect este, de fapt, un fel de comitet executiv.

Dimensiunea si structura detaliata a echipei proiectului depind de tehnologia, dimensiunile si costurile proiectului dar, chiar si in cazul unui proiect mai mic, trebuie sa fie numit un manager de proiect.

6.1 Managerul de proiect

Pentru orice proiect este benefic ca managerul acestuia sa fie numit cat mai devreme in derularea ciclului de viata al proiectului. Datorita faptului ca acest lucru nu este, intotdeauna, posibil, managerul de proiect risca sa se gaseasca in situatia de a fi nevoit sa se conformeze unor decizii anterioare, cu care nu este de acord. Managerul de proiect trebuie sa identifice, din start, asemenea probleme, sa creeze un sistem de inregistrare formala a lor si sa anticipeze modalitatea de a schimba aceste decizii. Chiar in cazul angajarii timpurii a managerului de proiect, acesta trebuie sa efectueze un audit si o evaluare a proiectului, pentru a fi, din nou, asigurat asupra fezabilitatii, in termenii de referinta si in contextul dat.

Managementul proiectului consta, in esenta, in managementul unei echipe. In situatia in care proiectul se executa de catre mai multe organizatii (consortiu), membri echipei provin din structuri cu culturi organizationale diferite, pot vorbi limbi diferite, astfel ca angajamentul fata de echipa capata o importanta capitala pentru executarea proiectului, atat timp cat, intr-un asemenea context, pot interveni interese de ordin functional, de organizatie si/sau nationale concurente sau chiar contradictorii cu interesele implicate de realizarea proiectului. Optimizarea si armonizarea unei anumite clase de interese conduce, automat, la solutii suboptimale pentru proiect.

Pentru ca managerii de proiect sa aiba succes, trebuie sa posede anumite abilitati care nu pot fi invatate. In primul rand, trebuie sa aiba calitati de lider si sa se impuna subalternilor prin onestitate, integritate si viziune. Trebuie, de asemenea, sa fie persoane entuziaste, dedicate, cu simtul umorului si cu vointa de a-si asuma raspunderea pentru personalul caruia i-a delegat responsabilitatile, atunci cand lucrurile nu "merg" bine.

Cunostintele si competentele pe care trebuie sa le detina un manager de proiect se refera la:

capacitatea de a intelege elementele de ordin tehnic ale proiectului - este esentiala atat timp cat managerul de proiect trebuie sa evalueze propunerile si recomandarile tehnice, inclusiv evaluarea riscurilor implicate de utilizarea unor tehnologii noi. Avand in vedere faptul ca proiectele au o natura multidisciplinara, unele din cunostintele necesare vor face parte din pregatirea de baza a managerului de proiect sau din experienta sa anterioara iar cunostintele noi vor trebui asimilate cu rapiditate. Oricum, trebuie evitata implicarea intensa a managerului de proiect in problemele de ordin tehnic, in detrimentul activitatii manageriale;

capacitatea de a intelege partea economica a proiectului - necesita o intelegere globala a viziunii clientului (beneficiarului) asupra proiectului si asupra rezultatului sau, inclusiv abilitati de natura financiara, cum ar fi stapanirea unor tehnici de calculatie a costurilor de-a lungul ciclului de viata;

cunostinte despre tehnicile de management al resurselor umane - include cunostintele si abilitatile de a folosi in sens constructiv:

sistemul de salarizare si de acordare a primelor si bonificatiilor;

tehnica interviului;

alcatuirea si motivarea echipei proiectului;

legislatie industriala si aplicatiile acesteia in contextul proiectului;

regulile de protectie a muncii, de igiena colectiva si de protectie a mediului in contextul proiectului;

competenta in proiectarea si mentenanta sistemelor - include abilitate, competenta si cunostinte de a implementa cele mai eficiente si eficace sisteme tehnologice, de comunicatii si informationale atat pentru proiect cat si pentru echipa proiectului;

competenta in planificare si control - cunostinte despre tehnicile de planificare si control al proiectelor si competenta de a decide utilizarea celei mai adecvate in contextul dat;

competenta financiara - cunostintele si abilitatea de a citi rapoarte financiare daca este necesar, intelegerea si selectarea metodelor contabile cele mai potrivite, inclusiv:

elaborarea si controlul bugetelor;

controlul costurilor;

analiza variatiei;

analiza rapoartelor privind fluxul de numerar;

valoarea neta actualizata;

controlul creditelor;

sisteme de creditare si dobanzi;

analiza riscului financiar;

calculatia costurilor pe ciclu de viata;

competenta in ceea ce priveste achizitiile si aprovizionarea - include cunostinte despre:

legile cu incidenta asupra contractelor;

tehnici de merceologie si aprovizionare pentru bunuri si servicii;

costurile stocarii;

controlul materialelor;

expeditie, livrare;

abilitati personale referitoare la comunicare - managerul de proiect va fi principala persoana care va reprezenta echipa proiectului la sedinte, intalniri, cu privire la diferite subiecte referitoare la proiect. Totodata, este principalul promotor, in randul personalului, al utilizarii diferitelor tehnici si metode noi si al evaluarii necesarului de pregatire al personalului, precum si al rezultatului absolvirii anumitor cursuri de pregatire.

6.2 Echipa proiectului

Principalul factor care influenteaza dimensiunea echipei proiectului este dimensiunea proiectului insusi. In cazul proiectelor mai mici, putini membri ai echipei proiectului vor avea program de lucru integral (full-time) alocat proiectului. Pentru proiectele de mari dimensiuni, structura echipei proiectului ramane constanta, diferind numarul de personal pentru fiecare colectiv. Structura completa a unei echipe de proiect a fost prezentata in figura 3.3.

Dar, chiar si in cazul unei echipe a proiectului complete, in multe situatii va fi necesara asistenta specialistilor functionali din cadrul organizatiei, ceea ce pastreaza unele probleme cum ar fi dubla responsabilitate si dubla raportare. Personalul auxiliar al echipei proiectului, ce provine din diferite compartimente functionale, are doi sefi:

1. seful compartimentului functional din care fac parte, care este seful obisnuit si este persoana de care se leaga modul lor de salarizare, promovare si perspectivele carierei;

managerul de proiect, in fata caruia sunt responsabili pentru munca desfasurata la proiect si caruia trebuie sa-i raporteze despre aceasta activitate. Managerul de proiect va informa seful compartimentului functional din care fac parte despre conduita generala si profesionalismul acestora.

Dubla subordonare conduce, inevitabil, la confuzii in ceea ce priveste loialitatea. De asemenea, cand personalul desemnat pentru echipa proiectului este absent de la locul obisnuit de munca, in special in perioade cand se intocmesc bilanturi, audituri anuale, inspectii sau cu alte ocazii similare, poate apare sentimentul ca, in absenta sa, munca nu va fi suficient de apreciata, iar munca la proiect nu le serveste la nimic, in planul realizarii carierei. Mai mult, existenta unor locatii fizice separate ale locului obisnuit de munca si ale echipei proiectului, face necesara existenta unor canale de comunicatie formale.

Pe masura ce proiectul progreseaza, echipa proiectului se modifica, datorita faptului ca specialistii functionali vin si pleaca, in functie de fazele ciclului de viata si de modificarile cerintelor tehnice ale proiectului. Unele persoane vor face parte din echipa proiectului pe parcursul intregului sau ciclu de viata, alte persoane vor participa la echipa doar intr-o faza a ciclului de viata. Este o sarcina majora a managerului de proiect sa asigure atat integrarea cat si demobilizarea, fara probleme, a personalului in si din echipa proiectului, astfel incat munca la proiect sa se desfasoare cat mai armonios posibil.

Pe langa pregatirea si competenta de natura tehnica a membrilor echipei proiectului, sunt de mare importanta abilitatile personale ale fiecarei persoane in ceea ce priveste comunicarea. Iata de ce managerul de proiect trebuie sa aiba competenta si sa se implice, activ, in selectarea si numirea personalului echipei proiectului cel putin pentru nivelul 2 al echipei (conform datelor din figura 3.3).

In alcatuirea echipei, managerul de proiect trebuie sa tina cont de faptul ca personalul implicat in echipa proiectului trebuie:

sa aiba un comportament inovativ si, in general sa manifeste o atitudine favorabila solutionarii problemelor;

sa discute liber orice idee inainte de a fi adoptata ca decizie;

sa comunice liber cu personalul ce executa alte functii;

sa stie sa-si prezinte ideile pe intelesul colegilor si sa lucreze bine in echipa;

sa poata obtine usor cooperarea personalului din organizatie care nu face parte din echipa proiectului;

sa asigure progresul muncii la nivelul acceptabil;

sa-si evalueze performantele obiectiv si pragmatic;

sa aiba un asemenea comportament, incat sa favorizeze coeziunea grupului, in special cand lucrurile nu "merg" bine.

Intreaga echipa trebuie sa fie convinsa de necesitatea vitala a unei bune comunicari, atat in cadrul echipei cat si intre aceasta si alte structuri din organizatie. De asemenea, trebuie sa se tina cont de faptul ca, in general, comunicarea este un proces cu doua cai: proiectul nu numai ca are nevoie de informatie, dar trebuie sa si asigure informatie in exterior (pentru conducere, clienti etc.). Sistemul de raportari si sedintele de lucru si analiza sunt numai un aspect al retelei de comunicatii. Beneficiarii, furnizorii ocazionali de bunuri si servicii precum si celelalte persoane afectate de derularea proiectului sau care au numai legaturi temporare cu proiectul trebuie incurajate sa ridice si sa prezinte orice problema, deindata ce ii sesizeaza aparitia, pentru a se putea lua, din timp, masurile care se impun.