Managementul timpului

1. Obiectivele S.M.A.R.T sau C.A.R.T.E

Pana in acest moment probabil ati inteles ce gen de obiective trebuie sa definiti pentru proiectele dumneavoastra. Primul pas catre succes este definirea corecta a tintei noastre. Pentru a defini corect obiectivele trebuie sa utilizam criteriile S.M.A.R.T sau C.A.R.T.E. Acest acronim se traduce astfel:

Tabel Obiectivele SMART sau CARTE

Echivalentele din tabelul de mai sus sunt: specific - explicit, masurabil - cuantificabil, acceptat - adoptat, realist - realizabil, timp - timp.

In literatura de specialitate mai sunt definite, ca o extensie a obiectivelor S.M.A.R.T, obiectivele S.M.A.R.T.I.E.S

Tabel Obiectivele SMARTIES

Indiferent de acronimul pe care decideti sa il utilizati este foarte important ca la momentul final al etapei de definire a obiectivelor sa aveti o formulare de genul:

"Informarea a 100 de organizatii despre misiunea si obiectivele proiectului la care lucrez pana la data de 1 noiembrie 2004" (Nita, 2005);

Definirea a trei valori a noii organizatii X prin debriefing dupa programul de teambulding de 2 zile;

Predarea la cheie a casei la 1 decembrie 2007 cu absolut toate specificatiile din contract functionale;

Obtinerea mediei 10 la cursul de Management de proiect la sfarsitul semestrului (ceea ce presupune obtinerea punctajului maxim si la seminar).

2. Planificarea

Planificarea este demersul care guverneaza managementul de proiect. Nu te poti, logic, angaja in implementarea unui proiect daca nu ai un plan bine structurat. Aceasta lucrare trebuie folosita ca instrument pentru eficientizarea planificarii.

Planificarea este deosebit de importanta pentru eficacitatea muncii. Lipsa unei gandiri strategice si a unei planificari sistematice poate avea drept consecinta realizarea de programe sau proiecte care conduc la esec si treptat la falimentarea organizatiei. Rezulta:

esec in indeplinirea obiectivelor proiectului;

slaba organizare a echipei, care se va reflecta asupra intregii organizatii;

informarea asupra activitatii echipei va fi defectuos organizata iar informarea va fi inegala;

o serie de activitati vor fi realizate ad-hoc, fara a avea resursele si asistenta necesara;

lipsa unui calendar al evenimentelor va duce la necesitatea de a actiona in mod aleator, trecand de la un program la altul, fara scopuri si obiective clar definite;

In literatura de specialitate se prezinta, printre altele, doua tipuri de planuri:

Planuri proactive (preventive) - reprezinta eforturi planificate, continue, menite sa creeze si sa perfectioneze un sistem deschis de lucru. Acest tip de plan se bazeaza pe deschidere, onestitate si implicare in problemele proiectului, solicitand actiuni concrete inainte sa se produca eventuale evenimente negative.

Planuri reactive (de remediere) - implica aplanarea conflictelor si a crizelor atunci cand se declanseaza; ele tind sa restabileasca relatiile bune in astfel de situatii neprevazute. In acest tip de plan se folosesc tehnici asemanatoare cu programele proactive, dar sansele de succes sunt drastic reduse, avand in vedere ca audienta (sau o parte semnificativa din audienta) este ostila.

Fara o planificare corecta activitatea echipei va fi afectata, iar coordonarea proiectului va avea de suferit. Membrii echipei nu vor avea o imagine clara despre proiect, in concluzie, nu pot fi indeplinite obiectivele acestuia.

Planificarea este un proces iterativ, etapele putandu-se relua de mai multe ori rafinand de fiecare data diferite puncte ale planului.

Etapele procesului de planificare pot fi considerate:

Definirea obiectivelor;

Generarea si evaluarea optiunilor;

Identificarea activitatilor;

Ordonarea activitatilor;

Identificarea resurselor necesare;

Revizuirea planului;

Pregatirea planurilor si a programelor de masuri;

Monitorizare si control.

Evident aceasta este doar una dintre clasificarile posibile.

Planificarea ar trebui sa includa:

Stabilirea telului general: al organizatiei, al echipei de proiect, al individului;

Demararea unui proces de intelegere a clientilor (analiza pietei)

Crearea unor structuri de lucru eficiente, adica care sa permita buna si libera comunicare si colaborare intre niveluri ierarhice si departamente diferite;

Identificarea activitatilor care trebuie realizate pentru a fi atins obiectivul si telul proiectului;

Definirea responsabilitatilor;

Crearea, impreuna cu departamentul de Resurse Umane, a unui sistem de monitorizare si evaluare a performantei angajatilor din proiect. Ulterior crearii acestui sistem este absolut necesar sa il faceti public. Angajatii nu pot atinge standarde pe care nu le cunosc!

Crearea unui sistem eficient (material si psihologic) de recompensare a angajatilor;

Incurajarea inovatiei (ar trebui sa nu va intereseze foarte tare cum sunt realizate activitatile atata timp cat nu se depasesc limitele legii si nu sunt defavorizate alte departamente sau echipe ale organizatiei).

Constientizarea membrilor echipei ca fiecare client este diferit de ceilalti.

Debriefing permanent astfel incat angajatii sa primeasca feedback permanent - invatati din greseli.

Un alt mod de planificare care va va fi prezentat cuprinde mai multe etape - distincte, dar interconectate. Aceste etape sunt:

Declararea misiunii - in care se fixeaza orientarile si intentiile organizatiei;

Stabilirea obiectivelor curente - care ar putea sa nu fie prea bine definite;

Strangerea de informatii - urmata de aplicarea unei analize SWOT;

Reformularea obiectivelor - in lumina rezultatelor analizei SWOT;

Studiul strategiilor posibile - o analiza critica a strategiilor ce pot fi adoptate pentru a se realiza obiectivele definite in etapa precedenta;

Alegerea unei strategii - adica a cursului de actiune care poate utiliza in mod optim resursele organizatiei si are cele mai mari sanse de a duce la indeplinirea obiectivelor;

Planurile de masuri - destinate punerii in aplicare a strategiei alese si cuprinzand mecanisme de control si de evaluare a eficacitatii masurilor adoptate (Hall si Keynes, 1997: 42).

Si, in fine, o ultima posibila succesiune:

Imaginea de ansamblu asupra proiectului (rezumatul proiectului)

Obiective;

Organizare echipa de proiect;

Programare lucrari / jaloane;

Resurse necesare, buget;

Evaluare riscuri semnificative.

Sfera de acoperire a proiectului si contractul

Motivele de realizare a proiectului;

Cerinte;

Structura de alocare a resurselor;

Limite de timp si costuri;

Premise de la care s-a pornit in intocmirea proiectului;

Criterii de calitate.

Planul tehnic

Caracteristici tehnice proiect (cerinte, specificatii, planuri, instrumente, tehnici, documente, standarde de calitate)

Calitatea si managementul

Modul cum va fi gestionat proiectul;

Cerinte client;

Masuri pentru prevenirea aparitiei defectelor;

Proceduri de revizie;

Persoane insarcinate cu controlul calitatii.

Organizarea si personalul

Structura echipei de proiect;

Responsabilitatile membrilor;

Responsabilitatile contractori, subcontractori.

Programul (calendarul) proiectului

Resurse si facilitati (structura defalcata a bugetului)

Evaluarea riscului si managementul riscului

3. Programarea

Programarea este ceva mai specifica decat planificarea pentru ca aici se pune accentul pe doua elemente fundamentale intr-un proiect: timpul si resursele.

Programarea inseamna atribuirea unui moment de start si unui moment de finalizare pentru fiecare activitate si actiune dintr-un proiect. De asemenea, programarea inseamna indicarea resurselor necesare pentru fiecare dintre activitati.

Avand in vedere ca timpului si resurselor le sunt rezervate capitole speciale nu mai insistam aici.

4. Instrumente utilizate in managementul timpului

4.1 Work Breakdown Structure (Organigrama proiectului)

Inainte de a trece efectiv la estimarea timpului in proiectul nostru suntem obligati sa elaboram structura de alocare a activitatilor (un tip de organigrama a proiectului asemanatoare cu cea a organizatiei).

Pentru intocmirea acestui instrument, proiectul trebuie sa fie specificat in detaliu. Cand se intocmeste o structura de alocare a activitatilor exista anumite linii de urmat:

Descompunerea activitatii in "pachete" principale trebuie sa fie logica si compatibila cu descompunerea utilizata pentru controlul costurilor si raportare;

La cel mai scazut nivel, elementele activitatilor trebuie sa fie foarte bine definite ca sarcini pe care trebuie sa le indeplineasca o persoana intr-o perioada rezonabila de timp (Keller, vol. 2, p. 12)

Deci acest instrument iti permite:

sa estimezi cat mai exact timpul pe activitati in proiect;

sa estimezi costurile pe fiecare activitate;

sa planifici resursele (in special cele umane adica sa desemnezi clar sarcini / responsabilitati membrilor echipei);

sa planifici managementul riscului.

Nu exista o reteta a WBS perfecta. Totusi exista o anumita terminologie (Phillips, 2004: 159) pe care trebuie sa o folosim pentru a se intelege ceea ce dorim sa realizam. Astfel, trebuie sa stim ca un proiect este alcatuit din faze. O faza este o sectiune a proiectului care trebuie incheiata (finalizata) inainte de a trece la urmatoarea faza. De exemplu, crearea unei baze de date in Access for Windows are urmatoarele faze: conceptie, crearea formularului de introducere, definirea relatiilor dintre tabele. De obicei fazele nu se suprapun dar nu este o regula stricta. In cadrul fiecarei faze, exista pachete de lucru sau activitati . Aceste activitati sunt cel mai concret element dintr-un proiect. De exemplu, in cadrul etapelor pentru realizarea unei baze de date in Access for Windows se regasesc urmatoarele activitati: definirea etichetelor pentru fiecare variabila, definirea tipului variabilelor (numerice, text, memo etc.), stabilirea unor reguli de atentionare pentru evitarea greselilor de introducere, stabilirea unor reguli de salt  pentru cresterea vitezei de introducere etc.

Ca regula de lucru in elaborarea unei WBS am putea enunta urmatoarea idee: incercati sa disecati fazele in activitati cat mai concrete dar nu exagerat de reductioniste. Nu trebuie sa cadem in cealalta extrema si sa ne ratacim in detalii. Unele lucruri sunt implicite. Prezentam un exemplu in pagina urmatoare.

In figura de mai jos observam distinctia dintre faze si activitati. Evident poate fi facuta o diagrama WBS mai detaliata. Important este ca activitatile sa fie foarte clar definite din perspectiva echipei de proiect astfel incat aceasta sa poata estima cat mai adecvat timpul, costurile si incarcatura de efort pentru fiecare dintre ele. Acest instrument (pregatitor al activitatii propriu-zise):

nu prezinta in ordine activitatile;

nu prezinta timpul de executie pentru fiecare activitate;

nu prezinta costul fiecarei activitati;

nu prezinta responsabilii pentru fiecare activitate.

Diagrama WBS reprezinta deci doar o modalitate structurata de identificare a sarcinilor ce trebuie executate astfel incat sa fie usurata munca de estimare a timpului si costurilor, munca de programare a resurselor umane, activitatea de control (monitorizare).

Prezentam in continuare, principiile elaborarii organigramei proiectului

Principiul unitatii obiectivelor - Structura de organizare trebuie sa asigure participarea fiecarui salariat la atingerea obiectivelor generale ale firmei.

Principiul eficientei - Structura de organizare este eficienta daca asigura atingerea obiectivelor firmei cu costuri cat mai mici la performante cat mai mari.

Principiul sferei de autoritate - Fiecare titular al unui post de conducere poate coordona un numar optim de posturi de executie. Acest numar depinde de sfera de cuprindere a muncii si de profunzimea activitatilor conduse.

Principiul scalar - Cu cat este mai clara linia de autoritate, cu atat mai bine va fi inteleasa responsabilitatea luarii deciziei si comunicarea informatiilor, in ambele sensuri, pe directie verticala, in piramida ierarhica.

Principiul delegarii prin rezultate dorite - Autoritatea delegata spre managerii de mijloc si inferiori trebuie sa asigure atingerea performantelor dorite. In acest scop, o parte din atributii, competente si autoritatea managerilor superiori se transfera subordonatilor, fixandu-le si rezultatele ce trebuie sa fie realizate. Delegarea de autoritate nu reduce responsabilitatea conducatorului. Cu alte cuvinte, responsabilitatea nu poate fi delegata.

Principiul responsabilitatii absolute - Responsabilitatea subordonatilor fata de manageri, in legatura cu atingerea obiectivelor postului, este absoluta. In acelasi context, managerii sunt obligati sa asigure conditiile necesare desfasurarii activitatilor subordonatilor.

Principiul unitatii de comanda - Un compartiment are intotdeauna un singur conducator. Intelegerea si respectarea relatiilor de autoritare dintre manager si subordonati, elimina posibilitatea aparitiei unor confuzii si permite cresterea responsabilitatii personale pentru rezultatele obtinute in procesul muncii.

Figura Work Breakdown Structure

Principiul nivelului de autoritate - La delegarea de autoritate se transfera de la managerul superior la managerul delegat dreptul de a decide, in limita competentelor acordate, fara ca managerul superior sa intervina in desfasurarea proceselor respective de munca.

Principiul diviziunii muncii - Structura organizatorica este mai eficace atunci cand activitatile, atributiunile si sarcinile sunt delimitate pe posturi de lucru in stransa concordanta cu pregatirea profesionala de specialitate, inclinatiile si abilitatile salariatilor.

Principiul definirii functiei - Cu cat posturile de lucru si compartimentele au mai bine definite activitatile, atributiunile, sarcinile, obiectivele, responsabilitatile, competentele si autoritatea, cu atat nivelul performantelor este mai mare.

Principiul separatiei - In organizarea activitatilor de control si verificare, persoanele competente sa controleze, executa sarcinile de verificare si control independent de conducatorul compartimentului controlat si raporteaza rezultatele conducatorului superior din esalonul ierarhic al compartimentului controlat.

Principiul echilibrului - Elaborarea structurii de organizare trebuie sa tina cont de armonizarea generala a organizatiei. Fiecare principiu ofera avantaje si dezavantaje. De aceea, aplicarea principiilor organizarii nu se face in mod rigid, ci cu asigurarea unui echilibru care sa confere structurii de organizare stabilitate.

Principiul flexibilitatii - Fiecare firma trebuie sa functioneze in conditiile schimbatoare determinate de mediul intern si extern. Aplicarea acestui principiu in elaborarea structurii de organizare presupune anticiparea schimbarilor posibile si a solutiilor ce trebuie sa fie adoptate prompt, pentru a nu bloca functionarea firmei.

Principiul facilitarii actului de conducere - Cu cat structura de organizare si delegarile de autoritate dau posibilitati mai mari managerilor sa creeze si sa sustina un nivel ridicat de performanta, cu atat mai mult vor putea fi dezvoltate abilitatile de conducere ale acestora.

Principiile de elaborare a structurii de organizare nu trebuie sa fie absolutizate. Acestea trebuie sa fie adaptabile in functie de conditiile concrete ale fiecarei firme. De fapt, aceasta este o problema de cunoastere a modului cum trebuie folosite aceste principii, o problema de discernamant si experienta in insusirea temeinica a stiintei managementului.

4.2 Momentele de referinta

Prin diagrama WBS am anticipat alte concepte, specifice de data aceasta programarii timpului intr-un proiect. Unul dintre aceste concepte este momentul de referinta (in engleza milestone

Acest moment de referinta denota incheierea fiecarei faze a unui proiect. Atentionam cititorul ca, de acum inainte, terminologia va avea la baza distinctia dintre faze si activitati.

4.3 Diagrama Gantt

Este una dintre cele mai utilizate tehnici pentru gestionarea timpului datorita simplitatii de construire si utilizare. Are evident propriile dezavantaje, dezavantaje care sunt compensate insa de alte tehnici.

Aceasta tehnica presupune, la modul cel mai general spus:

enumerarea activitatilor pe o plansa sau intr-un tabel (Word) sau intr-o foaie de calcul (Excel) (pe randuri);

identificarea unei scale temporale (ore, saptamani, luni);

desenarea unei bare orizontale pentru fiecare activitate enumerata astfel incat sa fie evidenta perioada de timp alocata acesteia.

Concret:

Tabel  Exemplu de diagrama Gantt

Foarte important: se foloseste codul fiecarei activitati exact asa cum este indicat in WBS. Este importanta standardizarea denumirilor pentru a usura activitatea de monitorizare si control.

Acest tip de diagrama poate fi realizat cu orice tip de soft: Word, Excel, Visio, Microsoft Project etc.. Este indicata utilizarea unor softuri specializate deoarece acestea permit estetizarea diagramei. Se stie ca sansa de a fi acceptat un proiect de catre un client depinde foarte mult si de modul in care ii prezinti oferta; profesionalismul deriva si dintr-un bun PR.

In pagina urmatoare prezentam un exemplu realizat cu ajutorul programului SmartDraw for Windows. Remarcam ca programele specializate ne permit si definirea momentelor de referinta. Momentele de referinta alese de noi, consideram ca includ alte momente cheie ale proiectului respectiv. Dupa cum remarcam momentele de referinta trebuie sa fie exprimate intr-o forma cat mai concreta, masurabila.

Anticipand analiza de drum critic, putem spune ca diagrama Gantt poate fi folosita si in acest scop. In principiu, acest instrument poate fi "complicat" la nesfarsit: putem adauga indicatori ai relatiilor dintre activitati; putem alatura bugetul pe activitati; putem programa necesarul de resurse umane.

Principalele dezavantaje ale acestui instrument sunt:

pe masura ce adaugam elemente devine greu de citit si inteles;

nu ne permite sa observam tot timpul relatiile de dependenta dintre activitati. Diagrama Gantt este foarte potrivita pentru proiecte mici (ca durata si numar de activitati).

4.4 Analiza de drum critic

Diagrama Gantt presupune ca managerul de proiect sa cunoasca durata activitatilor pentru a putea trasa acest instrument. Acest instrument nu ne permite sa identificam relatiile de precedenta dintre activitati si nici sa calculam marjele de timp.

Diagrama (reteaua) cu sageti ne permite sa raspundem la doua intrebari:

Care sunt predecesorii activitatii X?

Care sunt succesorii activitatii X?.

Exista mai multe tipuri de retele cu sageti: retele cu activitatile pe sageti si retelele cu activitatile pe noduri.

4.4.1 Retele cu activitati pe sageata

Pentru a putea realiza o retea corect trebuie sa intelegem semnificatia anumitor concepte: evenimente, noduri si activitati.

Evenimentele sunt stadii ale proiectului care au fost atinse: toate stadiile precedente au fost incheiate si din acest punct incep urmatoarele stadii. Daca vrem am putea considera evenimentele sinonime cu momentele de referinta.

Nodurile sunt cercurile care denota evenimentele, adica finalul unei activitati si startul alteia.

Activitatile sunt sagetile care unesc evenimentele.

Acest gen de instrument este folosit pentru a determina acele activitati care sunt critice pentru incheierea cu succes a proiectului in termenul de finalizare.

Mai jos este prezentat un exemplu de astfel de retea. Nu conteaza in acest moment la ce se refera activitatile ci doar sa intelegem mecanismul. De obicei deasupra sagetilor se scrie numele sau codul din WBS al activitatii, iar dedesubt durata activitatii. Exemplul nostru este teoretic din acest motiv nu am indicat denumirile activitatilor.

Figura  8 Retea cu activitati pe sageti

(a) Activitatile sunt reprezentate prin sageti. Nodurile sunt reprezentate prin cercuri. Cercurile sunt ceea ce numim evenimente. Primul cerc nu trebuie sa aiba semnificatia unui eveniment real; poate si este foarte des folosit pentru a reprezenta vizual punctul de pornire al activitatilor din proiect. Exemplu de eveniment: listarea meniului din evenimentul de mai sus. Pentru a lista meniul sunt necesare o serie de discutii intre membrii echipei pe baza listei de invitati de exemplu. Acestea sunt activitati denotate prin sageti.

(b) Primul cerc este momentul de start. al proiectului. El poate sa nu aiba o semnificatie concreta ci doar sa fie folosit pe post de punct vizual de pornire.

(c) Cifrele de sub sageti reprezinta duratele activitatilor necesare pentru a ajunge intr-un anumit eveniment. De exemplu activitatea 1-2 dureaza 1 saptamana. Unitatea de timp trebuie sa fie identica pentru toate activitatile.

(d) Prima cifra de pe cerc reprezinta momentul minim de incepere a activitatii. Pentru primul cerc momentul de incepere este 0 (zero). Pentru activitatea 1-2 deci, momentul minim de incepere este 0. Activitatea 1-2 dureaza 1 saptamana, deci momentul minim de incepere al activitatii 2-6 este 0+1=1, adica dupa o saptamana de la inceperea proiectului. Activitatea 6-9 are ca moment minim de start 1+3=4, adica in a patra saptamana a proiectului. Pentru aceste activitati este clar si simplu cum trebuie procedat care este timpul lor minim de start.

Ce facem insa cand exista mai multe cai posibile de a ajunge la momentul minim de start al aceleiasi activitati? De exemplu pentru activitatea 8-9. Regula: se merge pe calea cea mai lunga. Aceasta regula are drept obiectiv evitarea subestimarii duratei reale a proiectului. Adica:

O cale posibila ar fi: activitatea 1-3 >> activitatea 3-5 >> activitatea 5-8. Aceasta inseamna: 0+3+1+1=5 (momentul minim de start in a cincia saptamana);

O alta cale posibila: activitatea 1-3 >> activitatea 3-8. Aceasta inseamna: 0+3+3=6 (momentul minim de start in a sasea saptamana);

O alta cale posibila: activitatea 1-4 >> activitatea 4-7 >> activitatea 7-8. Aceasta inseamna: 0+4+3+1=8 (momentul minim de start in a opta saptamana).

Varianta corecta este cea de a treia: momentul minim de start pentru activitatea 8-9 este cea de a opta saptamana de proiect.

Explicatia acestei reguli e logica: prin calea cea mai lunga se acopera o mare parte din timpul destinat acestui proiect.

(e) Pentru a realiza analiza de drum critic propriu-zisa, adica pentru a identifica drumul critic, urmarim aceeasi filozofie ca la paragraful anterior: cautam calea cea mai lunga de la stanga spre dreapta. In cazul nostru am avea urmatoarele variante de cele mai lungi cai:

1-2 >> 2-6 >> 6-9 adica 0+1+3+2=6 saptamani

1-3 >> 3-5 >> 5-8 >> 8-9 adica 0+3+1+1+2=7 saptamani

1-3 >> 3-8 >> 8-9 adica 0+3+3+2=8 saptamani

1-4 >> 4-7 >> 7-8 >> 8-9 adica 0+4+3+1+2=10 saptamani.

Deci calea cea mai lunga pentru incheierea proiectului, adica drumul critic, este varianta 4.

Intr-o retea pot exista mai multe drumuri critice daca exista mai multe cai de lungime egala.

(f) Afland care este drumul critic putem trece la urmatorul pas: calcularea marjelor de timp pentru activitatile care nu sunt pe drumul critic (regula: pe drumul critic nu exista marja de timp, nu sunt admise intarzieri). Aceste marje de timp ne arata cu cat putem intarzia cel mai mult demararea activitatilor care nu sunt pe drumul critic.

Cum se procedeaza:

Pe ultimul nod, 9, trecem momentul maxim de demarare. Intotdeauna momentul maxim de incepere al acestui ultim eveniment va coincide cu momentul minim de incepere.

Apoi urmarind calea cea mai lunga, unde este cazul, determinam momentul maxim de incepere al celorlalte activitati. De exemplu activitatea 6-9 va avea momentul maxim de incepere egal cu 10-2=8 adica in a opta saptamana. Activitatea 2-6 va avea momentul maxim de incepere 8-3=5 adica a cincia saptamana. Dar ce facem cu evenimentele la care se poate ajunge pe mai multe cai? Aplicam acelasi principiu al celei mai lungi cai: de exemplu activitatea 1-3 va avea momentul maxim de incepere 8-3=5 adica a cincia saptamana (8 e momentul maxim de incepere al activitatii 5-8, 3 este durata activitatii 3-8). Inca o data: pe drumul critic nu se accepta intarzieri!

O regula foarte importanta in elaborarea acestor retele spune ca nu sunt acceptate dublele determinari sau buclele: adica A determina pe B care determina pe C iar C determina pe A.

4.4.2 Diagrama cu precedente

A. Tipuri de conditionari

Metoda trasarii retelelor pe baza precedentelor permite exprimarea unor relatii destul de complexe intre activitati. Pe langa legaturile normale (implicite) de succesiune (de tip finalizare-demarare), intre finalizarea unei activitati si demararea celei urmatoare, exista inca trei tipuri de posibilitati de relationare complexe. Astfel, relatiile posibile stabilite intre diversele activitati ar fi:

Conditionare de tip finalizare - demarare;

Conditionare de tip demarare - demarare;

Conditionare de tip finalizare - finalizare;

Conditionare de tip demarare - finalizare.

Pentru exemplificarea acestor tipuri de conditionari se au in vedere doua activitati (Activitatea A si Activitatea B), dintr-o retea de precedente.

a) Conditionare de tip finalizare-demarare Activitatea B nu poate incepe decat dupa x unitati de timp de la finalizarea Activitatii A:

Figura  conditionare tip finalizare-demarare

b) Conditionare de tip demarare-demarare Activitatea B nu poate incepe decat dupa x unitati de timp de la demararea Activitatii A:

Figura conditionare tip demarare-demarare

c) Conditionare de tip finalizare-finalizare Activitatea B nu poate fi considerata decat dupa x unitati de timp  de la finalizarea Activitatii A:

Figura  conditionare tip finalizare-finalizare

d) Conditionare tip demarare-finalizare : Activitatea B nu poate fi finalizata decat dupa « x » unitati de timp de la demararea Activitatii A:

Figura  conditionare tip demarare-finalizare(notatia)

B. Mod de construire

Diagrama cu precedente, probabil, este mult mai usor de inteles decat cea cu sageti.

Am vazut deja mai sus care este sistemul de notatie si ce reprezinta fiecare sectiune din patratul specific acestui tip de diagrama.

Sa transformam exemplul teoretic prezentat la retelele cu activitati pe sageata.

Avem urmatoarele activitati:

Diagrama va arata astfel:

Figura  Diagrama cu precedente

Dupa cum observam, acest tip de diagrama ne ofera mai multa informatie decat cel prezentat anterior.

Cum se completeaza chenarele? De exemplu, momentul minim de start al activitatii 6-9 este egal cu 4. Cum s-a ajuns la aceasta cifra? Am copiat pur si simplu valoarea momentului minim de finalizare al activitatii precedente. Daca am fi avut pentru activitatea 6-9 mai multi precedenti atunci am fi copiat valoarea (momentul minim de finalizare) cel mai mare. Pentru ultima activitate, 8-9, valorile de sus vor fi egale cu cele de jos mereu. Explicatia este simpla: nu exista decat un singur termen de finalizare. Daca de la stanga la dreapta adunam, de la dreapta la stanga scadem pentru a afla momentele maxime. Astfel, momentul maxim de finalizare al activitatii 7-8 este egal cu momentul maxim de start al activitatii sale succesoare, 8-9. Daca am fi avut pentru activitatea 7-8 mai multi succesori, atunci am fi copiat valoarea (momentul maxim de start) cel mai mic. Explicatia este logica: nu vrem sa supraestimam intarzierile pe care ni le putem permite.

Drumul critic este reprezentat prin sageti mai groase. Ne putem da seama care activitati sunt pe drumul critic daca ne uitam la casuta unde este trecuta marja de timp: acolo unde marja este egala cu zero avem si activitati critice.

C. Puncte forte ale retelelor de precedenta

Cea mai uzuala metoda de trasare a retelelor cu activitati in noduri;

Usor de inteles si de folosit;

Permit reprezentarea clara a activitatilor care, fie se suprapun, fie se separa printr-un decalaj de timp, spre deosebire de diagramele cu sageti, care au unele limitari din acest punct de vedere: de exemplu atunci cand momentul inceperii si finalizarii activitatilor se suprapun, nu se pot reda relatiile dintre activitati in acest caz;

Permit reprezentarea interdependentelor si cuantificarea prioritatilor pe baza analizei estimarilor referitoare la durata diferitelor activitati;

Sunt bine acoperite de programele de calculator existente;

Ofera mai multa libertate in exprimarea relatiilor complexe;

Referitor la analiza temporala, in sistemul precedentei exista mai mult spatiu disponibil pentru a se indica rezultatele; astfel, rezerva totala de timp poate fi indicata pe diagrama, in timp ce in reteaua cu sageti nu era vizibila;

Permite planificarea unei game mai largi de constrangeri;

Activitatile fictive nu sunt necesare, dar pot fi foarte utile ca activitati de demarare si de finalizare a proiectului.

D. Puncte slabe ale retelelor de precedenta

Sunt mai greu de schitat decat retelele cu sageti, avand un sistem de notatie mai complicat;

Nu pot sa indice relatii foarte complexe intre activitatile si evenimentele descrise; exista situatii cand diagramele cu sageti sunt mai usor de urmarit: spre exemplu, daca avem de legat, una cate una, un numar mai mare de activitati de alte activitati care le urmeaza, putem obtine o diagrama mai clara, folosind sagetile pentru activitatile fictive.

4.5 Factori care conduc la pierderea timpului:

• Organizarea personala deficitara.
• Pozitionarea gresita a biroului.
• Nerespectarea stricta a fisei de post.
• Aglomerarea cu prea multe sarcini a angajatilor. Acest lucru ar putea atrage erori in stabilirea prioritatilor.
• Atitudinea necorespunzatoare fata de colegi. Aceasta trebuie sa fie moderata caci persoanele prea saritoare  isi pierd vremea cu problemele celorlalti.
• Clasificarea gresita a sarcinilor. Putine persoane stiu sa isi ierarhizeze sarcinile de la cele foarte importante la cele neesentiale.
• Neefectuarea la timp a reparatiilor tehnice.
• Lipsa comunicarii adecvate.
• Delegarea necorespunzatoare a muncii.
• Lipsa ordinelor clare.

4.6 Tehnici de estimare a duratei unei activitati:

• Similaritatea cu alte activitati: anumite activitati din pachetul de lucru sunt similare altor proiecte.
• Date istorice: inregistrari privind durata activitatilor, ce reprezinta baza pentru estimarile activitatilor prezente.
• Estimarile consultantilor externi: utile in cazul in care un proiect presupune tehnologii noi.
• Tehnica Delphi estimeaza bine si in absenta expertilor externi. Un grup tehnic de 5-6 specialisti se formeaza, si se informeaza cu privire la proiect si natura activitatii. Apoi, fiecare dintre ei trebuie sa isi spuna punctul de vedere referitor la durata activitatii.  Estimarile exterioare grupului vor fi argumentate. Dupa ascultarea argumentelor se face o noua estimare, iar opiniile extreme vor fi din nou motivate.
• Tehnica celor trei puncte presupune, anterior aplicarii ei, trei tipuri de estimari ale duratei activitatii ce variaza: cea mai favorabila (cea mai scurta, pentru ca activitatea sa se realizeze conform asteptarilor), cea mai defavorabila (cea mai lunga, pentru o activitate conform asteptarilor, in cazul unor nereguli), optima (experimentata uzual).
• Tehnica Delphi largita rezulta din imbinarea tehnicii celor trei puncte cu tehnica Delphi. Specialistii vor prezenta, pe langa unica estimare, variantele favorabile, defavorabile si optimiste ale activitatilor alese. Pentru a defini activitatea, resursele de personal trebuie alocate. Acestea sunt cel mai dificil de estimat, planificarea incluzand calitatile si calificarile necesare, insa nu trebuie specificat si numele resurselor. In functie de resursele de personal disponibile, se disting patru metode de estimare a activitatii:
• Estimarea activitatii ca efort total de munca si procent / zi constant;
• Estimarea activitatii ca durata si efort total de munca;
• Estimarea activitatii ca durata si procent / zi constant;
• Estimarea activitatii ca profil: in metodele precedente, procentul de efort este constant pentru fiecare zi, deci persoana este incarcata cu o rata constanta.

Aplicatii

A1. In mod intentionat am introdus in diagrama cu precedente prezentata ca exemplu in acest capitol o eroare. Identificati eroarea respectiva. Discutati consecintele posibile ale acestei erori.

A2. Mai exista o alta modalitate de a calcula timpii? Discutati implicatiile.