- estimarea necesarului de resurse

Estimarea necesarului de resurse

Obiective:

Descrierea deprinderilor si abilitatilor persoanelor

Evaluarea nevoilor de personal ale proiectului

Managementul angajamentelor multiple

Planificarea celorlalte resurse

Dezvoltarea bugetului de proiect

Continut

1 de cine, cat si cand este nevoie

1.1 Descrierea deprinderilor si cunostintelor persoanelor

1.2 Estimarea angajamentelor necesare

1.3 Manevrarea angajamentelor multiplele

2 Planificarea celorlalte resurse

3 Evaluarea costurilor

3.1 Diferite tipuri de costuri ale proiectelor

3.2 Dezvoltarea propriului proiect de buget

Cuvinte cheie: abilitati, deprinderi, cunostinte, disponibilitate, eficienta, productivitate, costuri directe, costuri indirecte

1 de cine, cat si cand ESTE nevoie

Succesul proiectului se bazeaza pe abilitatea de a atrage persoanele potrivite pentru realizarea activitatilor necesare. Succesul planificarii personalului depinde de urmatoarele elemente:

identificarea deprinderilor si cunostintelor necesare pentru a indeplini activitatile proiectului;

specificarea persoanelor care vor lucra la fiecare activitate;

determinarea cantitatii de efort pe care trebuie sa-l depuna fiecare persoana implicata in proiect pentru a-si indeplini sarcinile;

determinarea duratei de interventie din durata intregii activitati atunci cand respectivele persoane sunt angajate cu norma partiala.

Daca aveti posibilitatea sa influentati ce persoane lucreaza in proiect, planificarea personalului descrisa in sectiunile urmatoare ajuta sa inrolati cele mai calificate persoane. Daca ati stabilit persoanele in mod arbitrar sau daca echipa exista deja, parcurgerea urmatoarei sectiuni ajuta sa utilizati cel mai bine deprinderile si cunostintele lor personale.

1.1 Descrierea deprinderilor si cunostintelor persoanelor

Tabelul deprinderilor (tabelul 1), este un format usor de prezentare a deprinderilor si cunostintelor persoanelor care pot lucra in proiect.

Tabelul 1 Prezentarea deprinderilor, cunostintelor si a interesului in tabel

Deprinderi primare Deprinderi secundare Interes

In coloana stanga din tabelul deprinderilor sunt identificate deprinderile si ariile de competenta in dreapta fiind prezentate deprinderile, cunostintele si interesul fiecarei persoane.

Pentru a descrie nivelul deprinderilor si cunostintelor se foloseste urmatoarea schema:

Abilitati primare: persoana este capabila sa-si asume rol de executie si/sau responsabilitate in sarcinile care necesita aceste deprinderi sau cunostinte;

Abilitati secundare: persoana are o anumita pregatire sau experienta in deprinderile sau aria de cunostinte dar va trebui sa lucreze sub supravegherea unei alte persoane;

Interese: persoana ar dori sa lucreze la o sarcina care implica aceasta deprindere sau arie de cunostinte.

Tabelul deprinderilor din figura 1 spune ca Lidia este calificata in sarcinile de dactilografie si ca ar trebui sa lucreze pe acest tip de sarcini. Marius este calificat in legislatie dar prefera sa se ocupe de aspectele tehnice dar nu are nici un fel de deprinderi sau cunostinte in acest domeniu.

Constatam ca nu ar trebui sa-l puneti pe Marius sa se ocupe de aspectele tehnice pentru ca nu are nici o deprindere sau cunostinte relevante in acest domeniu. Cu toate acestea, daca cautati voluntari care sa se ocupe de aspectele tehnice, Marius ar fi primul candidat; dorind sa lucreze la acest tip de sarcini, ar fi dispus sa munceasca suplimentar pentru a deprinde abilitatile necesare.

Se pot folosi coduri numerice sau alfanumerice pentru a descrie deprinderile, cunostintele si nivelul de interes al persoanei. Un exemplu este scala numerica:

5 Excelent

4 Bine

3 Mediu

2 Mediocru

1 Minim

De asemenea se pot include indici cu privire la experienta dobandita lucrand la sarcini care au necesitat aceste deprinderi si cunostinte. Pentru a servi ca ghid in alegerea persoanelor potrivite care sa lucreze la activitatile proiectului, tabelul deprinderilor poate dezvalui golurile si slabiciunile privind deprinderile si cunostintele echipei si acesta poate duce la urmatoarele:

Pregatire: organizatia poate dezvolta sau sa faca accesibila pregatirea personalului pentru a acoperi deficientele.

Dezvoltarea carierelor: oamenii in mod individual dezvolta deprinderi si cunostinte care sunt necesare pentru a creste oportunitatea de a-si asuma responsabilitati mai mari in organizatie.

Recrutare: responsabilii cu recrutarea se pot orienta catre candidati care au deprinderile si cunostintele necesare organizatiei pentru a se adauga celor de care organizatia dispune deja.

Pentru ca au fost deja folositi in diferitele departamente ale organizatiei, grupul de manageri si conducatori, departamentul de pregatire si biroul de recrutare pot avea deja tabelul deprinderilor pregatit pentru o parte din membrii echipei sau pentru intreaga echipa. Daca decideti sa creati un astfel de tabel sau daca vreti sa ajutati pe cineva sa creeze unul, trebuie sa parcurgeti urmatorii pasi:

creati o lista completa a deprinderilor si ariilor de cunostinte necesare pentru sarcinile proiectului;

creati o lista a tuturor persoanelor de inclus in tabelul deprinderilor;

puneti persoanele din lista sa-si declare gradul de expertiza pentru fiecare deprindere si arie de cunoastere si interesul lor in a lucra la sarcinile din respectivele domenii;

puneti sefii directi sa declare gradul de expertiza, cunostintele si interesul fiecarei persoane;

comparati cele doua surse de informatii si rezolvati eventualele discrepante;

realizati o versiune finala a tabelului deprinderilor.

Compararea dintre nivelul de expertiza in deprinderi, cunostinte si interes declarat de voi cu cele facute de seful direct, ajuta la identificarea situatiilor care duc la probleme de executie. Iata cateva situatii tipice de discrepanta in apreciere:

aprecierea voastra este mai ridicata decat aceea a sefului.

Situatie potentiala: puteti crede ca seful este incorect alegand sa nu va repartizeze sarcini provocatoare, cu responsabilitate mai mare.

Solutie posibila: seful va poate atribui sarcini mai provocatoare si sa va monitorizeze indeaproape. Daca totul merge bine, opinia sefului despre abilitatile voastre se va imbunatati. Daca aveti probleme, puteti intocmi impreuna un plan pentru a imbunatati cunostintele si deprinderile care va lipsesc.

aprecierea voastra este la un nivel mai mic decat cea a sefului.

Situatie potentiala: va consultati seful la cele mai mici probleme si decizii pentru ca nu va simtiti in stare sa le rezolvati singur.

Solutie posibila: seful poate explica de ce crede ca sunteti calificat sa va indepliniti sarcinile si va arata cand v-ati indeplinit sarcinile corect si de ce.

va intereseaza un domeniu iar seful nu stie nimic despre aceasta.

Situatie potentiala: ratati ocazia de lucru in domeniu;

Solutie posibila: vorbiti frecvent cu seful despre domeniile de interes si de ce credeti ca ati lucra bine la sarcinile specifice domeniilor respective.

seful crede ca sunteti interesat de un domeniu iar voi nu sunteti.

Situatie potentiala: vi se acorda in mod repetat sarcini pentru care nu sunteti interesat sau interesul este mic, deveniti plictisit si dezinteresat de munca voastra, iar productivitatea voastra sufera;

Solutie posibila: discutati cu seful despre ariile de interes; intrebati-l daca puteti lucra la sarcini pentru care aveti interes, in plus fata de sarcinile pentru care sunt necesare deprinderile voastre.

In mediul proiectelor, lucrati adesea cu persoane pe care nu le cunoasteti bine sau cu care nu ati petrecut mult timp. Facand un efort special sa le cunoasteti deprinderile, cunostintele si interesele, ajuta sa va folositi mai bine de talentele lor si totodata le ridica moralul si productivitatea.

1.2 Estimarea angajamentelor necesare

Planificarea nevoilor de personal incepe cu identificarea persoanelor de care aveti nevoie si estimarea efortului pe care aceste persoane trebuie sa-l depuna. Puteti prezenta aceste informatii in Matricea resurselor umane asa cum arata in tabelul 2.

Tabelul 2 Prezentarea nevoilor de personal in Matricea resurselor umane.

Matricea resurselor umane prezinta persoanele care vor lucra la activitati si efortul de munca pe care aceste persoane trebuie sa-l investeasca in activitati.

Efortul de munca este timpul pe care o persoana il afecteaza lucrand la o activitate. Efortul de munca este exprimat in ore - om, zile om, saptamani om s.a.m.d. Efortul de munca este legat dar este diferit de intervalul de timp sau durata. Efortul de munca este o unitate de masura a utilizarii resurselor; durata este o masura a timpului total consumat pe activitate. De exemplu, efortul de munca necesar pentru a indeplini activitatea "Descrierea cerintelor" din matricea resurselor umane din figura anterioara este de 40 de ore om pentru Ionescu Gh. si 24 de ore pentru programator (in total deci 64 de ore).

Numai aceasta informatie nu va precizeaza timpul consumat pentru o activitate. Daca amandoua persoanele pot lucra la o sarcina in acelasi timp, daca amandoua sunt afectate numai proiectului pentru a indeplini respectiva lucrare si daca nu mai sunt si alte aspecte ale sarcinilor care sa necesite timp in plus, activitatea poate fi terminata in cinci zile. Totusi daca una din persoane este afectata proiectului doar in parte, daca una sau amandoua persoanele lucreaza ore suplimentare sau daca una sau amandoua trebuie sa-si termine treaba inainte ca altii sa o inceapa pe a lor, durata in timp pentru o activitate este diferita (vezi capitolul 4 pentru mai multe detalii despre durata in timp).

Descrierea nevoilor de personal

Activitatile de baza sunt activitatile din SDA care nu sunt divizate in mai multe subactivitati detaliate. Vezi capitolul 3 pentru mai multe amanunte.

Identificati toate persoanele care vor lucra in fiecare activitate de baza din proiect. Puteti identifica persoanele realizand o lista cu urmatoarele elemente:

nume: numele persoanei care va face lucrarea;

descrierea pozitiei: descrierea pozitiei sau eventual a titlului persoanei care va face lucrarea;

deprinderi si cunostinte: deprinderile si cunostintele specifice pe care trebuie sa le posede persoanele insarcinate sa faca lucrarea.

La inceputul planificarii, specificati nevoile de cunostinte si deprinderi, daca este posibil, de maniera: "o persoana care poate desena grafice" sau "o persoana care poate folosi Microsoft Excel". Daca identificati in mod exact deprinderile si cunostintele pe care trebuie sa le posede o persoana care indeplineste o sarcina anume, vor creste sansele ca sa desemnati persoana potrivita. In mod ocazional se foloseste descrierea pozitiei sau a titlului de maniera "specialist informatician" pentru a identifica nevoile de resurse. Procedand astfel presupuneti ca descrierea pozitiei sau a titlului arata cu acuratete deprinderile si cunostintele pe care fiecare persoana ce corespunde descrierii pozitiei sau a titlului trebuie sa le posede. Din pacate titlurile sunt adesea vagi iar descrierea pozitiei este eronata. Din acest motiv, aceasta este o cale riscanta pentru a incerca sa puneti persoana potrivita la locul potrivit.

Identificati adesea persoanele pe care le doriti in proiect dupa nume. Motivul este simplu: daca ati lucrat cu cineva mai inainte si acesta a facut treaba buna, veti dori sa lucrati cu aceasta persoana din nou. Din pacate, daca demersul acesta este bun pentru relatiile personale, reduce sansele de a avea persoana cea mai potrivita in proiect. Persoanele care au o reputatie excelenta sunt solicitate mai mult decat sunt disponibile. Daca nu specificati deprinderile si cunostintele necesare, managerul care trebuie sa gaseasca un inlocuitor pentru persoana pe care ati solicitat-o prin nume, nu stie ce deprinderi si cunostinte va trebui sa posede acest inlocuitor.

Estimarea efortului de munca cerut

Pentru toate activitatile de baza din proiect, estimati efortul de munca pe care fiecare persoana trebuie sa-l depuna pentru a-si indeplini partea de lucrare ce i-a fost desemnata. Estimarea efortului de munca se face astfel:

descrieti la detaliu toate lucrarile ce trebuie facute cand se indeplineste activitatea. Includeti lucrarile legate direct sau indirect de activitatea in cauza. Exemplele de lucrari legate direct de activitate includ: scrierea unui raport, intalnirea cu clientii, desing-ul unei noi sigle. Exemplele de lucrari indirect legate de activitate includ: formarea pentru deprinderile si cunostintele cerute pentru indeplinirea activitatii in cauza si pregatirea raportului de activitate.

luati in calcul performantele trecute. Trecutul nu garanteaza realizarile viitoare dar poate fi model pentru proiecte viitoare. Aflati daca activitatile sau parti de activitati au fost realizate mai inainte si daca da, revedeti raporturile scrise pentru a afla eforturile de munca facute pentru activitatea respectiva. Daca nu aflati nimic din raporturile scrise, consultati persoanele care au indeplinit activitatea pentru a afla estimarile lor privind eforturile de munca.

Cand folositi cu prioritate inregistrarile istorice pentru a estima efortul de munca necesar, asigurati-va ca activitatile au fost indeplinite astfel:

de persoane cu calificare si experienta similara cu cea a persoanelor pe care ati anticipat ca le veti folosi in proiect;

s-au folosit facilitati, echipamente si tehnologie similare cu cele planificate in proiect;

intr-un cadru de timp similar cu cel anticipat pentru activitatile proiectului.

antrenati persoana care va realiza lucrarea in estimarea efortului de munca Participarea persoanelor ce vor realiza lucrarea la estimarea efortului de munca are doua avantaje: creste responsabilitatea privind realizarea lucrarilor si creste angajamentul lor de a indeplini lucrarile la nivelul de efort estimat. Daca cunoasteti persoanele ce vor lucra la activitatile proiectului inca din momentul planificarii initiale, cereti-le sa fie prezente din prima faza. Daca oamenii vi se alatura la inceputul lucrarilor sau pe parcursul lor, revedeti si comentati impreuna planurile deja facute.

Consultati specialistii familiarizati cu acest tip de activitate, chiar daca nu au indeplinit-o exact in acelasi mod mai inainte. Experienta si cunostintele din orice sursa va creste precizia estimarilor.

Luati in calcul productivitatea, eficienta si disponibilitatea

Fiind afectat unui proiect in totalitate nu inseamna ca veti fi capabili sa lucrati la proiect la capacitatea maxima, 40 de ore pe saptamana, 52 de saptamani pe an. Alte activitati personale sau ale organizatiei vor reduce timpul in care veti fi disponibil pentru a face fata activitatilor proiectului. De aceea trebuie sa luati in considerare urmatorii factori cand calculati numarul de ore pe care trebuie sa-l afecteze persoanele desemnate indeplinirii activitatilor proiectului.

Productivitatea: rezultatul pe care il obtineti pe unitatea de timp cand lucrati impreuna cu echipa la activitatile proiectului. Productivitatea este afectata de urmatoarele elemente:

cunostinte si deprinderi: talentul si capacitatea pe care le aveti de a indeplini o anumita sarcina;

experienta anterioara in sarcini similare: familiarizarea cu munca ceruta si problemele tipice intalnite pentru o sarcina particulara;

simtul presant al timpului: capacitatea de a genera rezultatele dorite la momentul stabilit. Caracterul de urgent va influenta concentrarea asupra muncii pe care o faceti;

abilitatea de a jongla cu mai multe activitati: capacitatea de a trece la o alta activitate imediat ce ati intrat in impas la activitatea in curs astfel incat sa nu va simtiti frustrat si sa nu pierdeti timpul;

calitatea si alcatuirea mediului fizic: proximitatea si aranjamentul echipamentului suport ca si disponibilitatea si starea echipamentului si a resurselor folosite in indeplinirea activitatilor.

Eficienta: proportia din timpul de munca afectat, alaturi de echipa, activitatilor proiectului fata de timpul afectat sarcinilor din cadrul organizatiei, nelegate specific de proiect. Eficienta este afectata de urmatoarele elemente:

timpul petrecut in activitati profesionale nespecifice proiectului cum ar fi sedintele generale de la nivelul organizatiei, rezolvarea cererilor accidentale privind probleme curente, citirea jurnalelor si periodicelor de specialitate;

timpul petrecut pentru activitati personale: sa beti un pahar cu apa, mers la restaurant, organizarea ariei de lucru, timpul petrecut la o sueta, etc.

Cu cat timpul petrecut in activitati nelegate de proiect este mai mare cu atat veti avea mai putin timp disponibil pentru a lucra la sarcinile proiectului. Studii mai vechi arata ca in medie, un angajat tipic consuma zilnic circa patru ore din opt pentru pre-planificarea activitatilor proiectului si alte sarcini de lucru. Studiile s-au facut pe o plaja larga de angajati, cu multe responsabilitati din peste 100 de organizatii. Rezulta ca angajatul tipic din aceste studii are o eficienta de 50%! Studiile similare facute chiar de organizatiile in cauza ajung sa arate ca eficienta se ridica la 75%. Dar sa nu scapam din vedere faptul ca aceste studii pot fi, uneori voit, eronate. Angajatul care se simte observat va dori ca organizatia sa sa stie ca petrece cea mai mare parte a timpului in activitati dedicate proiectului, iar conducerea organizatiei doreste sa creada acest lucru. Totusi chiar studiile organizatiilor arata ca angajatii petrec 25% din timpul de munca facand altceva decat activitatile legate de proiect.

Disponibilitate: perioada de timp pe care o petreceti, alaturi de echipa proiectului, la munca, fata de timpul cand sunteti liberi. Disponibilitatea voastra este determinata de politica organizatiei. Va puteti determina disponibilitatea specificand numarul de zile lucratoare pe an, luna, saptamana, sarbatorile legale, etc.

Ajutati-va in estimari de inregistrarile istorice si de experienta

Modul de reprezentare a eficientei in planificarea propriului timp depinde de cum si daca urmariti eforturile. Nu trebuie sa faceti calcule complicate privind eficienta daca va bazati estimarile pe inregistrarile istorice si se adevereste una din situatiile urmatoare:

tabelul are una sau mai multe coloane pentru inregistrarea timpului consumat pe activitati nespecifice proiectului si puteti calcula cu acuratete timpul consumat pentru fiecare activitate. In acest caz, informatiile istorice reprezinta numarul de ore-om inregistrat pentru o activitate in trecut ceea ce reflecta timpul de munca afectat unei activitati in trecut si puteti folosi aceste date pentru a estima numarul de ore ce va fi afectat unei activitati.

tabelul de inregistrare a timpului nu are nici o coloana pentru timpul afectat activitatilor nespecifice proiectului dar s-a inregistrat cu acuratete timpul consumat atat in activitatile specifice cat si in activitati nespecifice proiectului. Inregistrarile istorice reflecta numarul de ore-om consumat pe activitate in trecut. In acest caz inregistrarile includ atat timpul petrecut in activitati nespecifice proiectului cat si timpul petrecut in activitatile proiectului. Daca obiceiurile nu s-au schimbat, aceste inregistrari vor reprezenta timpul petrecut pentru ambele tipuri de activitati.

Faceti distinctia intre eficienta si disponibilitate

In timpul unei sesiuni de pregatire, un cursant era convins ca a luat in calcul atat eficienta cat si disponibilitatea atunci cand a calculat resursele necesare pentru proiectul sau. Aceasta persoana a explicat ca organizatia a facut un studiu prin care a determinat ca fiecare persoana foloseste aproximativ 25% din timpul sau in afara organizatiei (timp mort, timp pentru masa de pranz, timp pentru odihna etc.). Ca urmare a calculat disponibilitatea ca fiind de 120 de ore-persoana pe luna (din aproximativ 160 de ore pe luna potential disponibile - 8 ore pe zi ori 5 zile pe saptamana ori 4 saptamani pe luna inmultite cu 75%).

I s-a explicat ca cele 120 de ore repezita timpul petrecut de un angajat la munca dar din pacate angajatii nu au o eficienta de 100% pentru toata perioada cat sunt disponibili. Pentru a face un calcul corect, ar trebui sa considere ca o persoana va lucra in mod real 90 de ore pe luna luand in calcul o eficienta de 75% din timpul total disponibil.

Reactia persoanei la sugestia facuta a fost de refuz total. A spus ca nu doreste sa le spuna angajatilor care lucreaza la proiect ca ar trebui sa lucreze 6 ore pe zi pentru a fi platiti 8 ore fara sa realizeze ca angajatii faceau deja acest lucru.

Pe de alta parte, trebuie sa luati in considerare acest factor la calculul eficientei daca va bazati estimarile pe parerile personale ale persoanelor cu experienta care au mai facut activitati similare.

Daca voi faceti activitatea, calculati efortul necesar presupunand ca lucrati cu o eficienta de 100%. (Altfel spus, nu tineti seama de intreruperile de peste zi, considerati ca se lucreaza la fiecare sarcina pe rand). Apoi modificati-va estimarile pentru a reflecta eficienta astfel:

daca veti inregistra timpul cu acuratete intr-un tabel care are prevazute coloane pentru timpul petrecut in activitati nespecifice proiectului, nu luati in calcul factorul eficienta.

daca veti inregistra timpul cu acuratete intr-un tabel care nu are coloane pentru timpul petrecut in activitati nespecifice proiectului, luati in calcul factorul eficienta.

Ca exemplu, sa presupunem ca estimati ca aveti nevoie de 45 de ore munca pentru a indeplini o sarcina (cu eficienta de 100%) iar in tabelul de inregistrare a timpului nu aveti coloane pentru inregistrarea timpilor pentru activitatile nespecifice proiectului. Daca se lucreaza cu o eficienta de 75%, in plan va trebui sa apara 60 de ore munca pentru a realiza sarcina (40 de ore munca la activitatile proiectului reprezinta 75% din 60 de ore munca total).

Urmatoarele practici vor face ca datele colectate sa fie inexacte:

nu se permite sa inregistrati timpul suplimentar consumat;

completati tabelul de timp pentru intreaga perioada inainte de a termina etapa;

se copiaza in tabelul de timp datele din estimarile facute pentru activitatile proiectului.

Daca vreuna din aceste situatii este adevarata, nu folositi datele din tabelul de timp pentru estimarile pentru actualul proiect.

Greselile facute in a lua in considerare eficienta cand se fac estimarile efortului de munca pot duce la concluzii incorecte cu privire la performantele persoanelor. Sa presupunem ca seful va incredinteaza o sarcina despre care crede ca va dura circa 24 de ore munca pentru finalizare si are nevoie de rezultat in mod imperios dupa trei zile. Sa presupunem in continuare ca ajungeti la rezultat dupa trei zile dar ati lucrat mai mult cu 8 ore decat a prevazut seful si deci veti inregistra in tabelul de timp cele 32 de ore consumate.

Daca seful nu realizeaza ca estimarea sa privind cele 24 de ore s-a bazat pe o eficienta de 100%, va gandi ca v-a luat cu 8 ore mai mult decat ar fi trebuit sa indepliniti sarcina respectiva. Pe de alta parte seful recunoaste ca 32 de ore la lucru sunt echivalente cu 24 de ore de lucru in sarcini specifice proiectului si numai stiind acest lucru, va aprecia ca ati investit efort suplimentar pentru a va incadra cu realizarea sarcinii in termenul foarte agresiv.

Chiar daca rezultatul este acelasi, privind inapoi, impactul eficientei va face sa pareti mai putin capabil, chiar daca apareti mai dedicat sarcinii.

Cu cat sunteti mai implicat intr-o sarcina, cu atat va fi mai important sa luati in considerare eficienta si disponibilitatea. Sa presupunem ca decideti sa lucrati 2 ore la o sarcina. Considerand disponibilitatea si eficienta voastra la 100%, veti avea nevoie de 2 ore pentru a termina sarcina proiectului. Daca aveti nevoie de 12 ore pentru o sarcina, va dati seama ca la o disponibilitate de 100% trebuie sa luati in considerare o eficienta de 75% (sau cat ati decis sa folositi). Deci trebuie sa luati in calcul doua zile de munca a 8 ore pentru a putea afecta 12 ore de munca la sarcinile proiectului.

Daca planificati sa acordati o luna sau mai mult unei sarcini, recunoasteti ca ar trebui sa va luati cateva zile libere in aceasta perioada. Chiar daca in bugetul proiectului nu este prevazut sa se plateasca concediul anual sau pe motiv de boala, recunoasteti ca o persoana disponibila pentru o luna insemna circa 98 de ore de munca la proiect la o disponibilitate de 75% si o eficienta de 75% (2080 ore munca pe an / 12 luni x 0.75 disponibilitate x 0.75 eficienta).

Cand estimati necesarul de personal, luati in calcul urmatoarele cifre:

Tabelul 3 Ore-persoana disponibile pentru activitatile proiectului.

Construiti-va propriul algoritm de calcul al planului daca organizatia are cifre diferite pentru eficienta si disponibilitate.

Atentie la distorsiunile care apar de-a lungul liniei ierarhice pentru efortul estimat. Sa presupunem ca planuiti repartizarea unei sarcini grupului lui George. Oricum, George va transmite sarcina Ilenei care o va transmite la randul ei lui Nelu, care o transmite lui Nae, acesta fiind cel care va face cu adevarat munca ceruta. Nae estimeaza ca va dura 24 ore pentru a indeplini sarcina. Dar cu totii stiu ca organizatia a determinat eficienta angajatilor la 75% si fiecare reflecta acest factor in estimarea lui pentru a fi realist. Nae ii spune lui Nelu ca lucrarea va dura 32 ore, Nelu ii spune Ilenei ca va dura 44 ore, Ileana ii spune lui George ca va dura 60 ore, George va spune ca va dura 80 ore.

Problema tine de comunicare. Fiecare persoana, separat are in vedere pentru estimarea sa un factor care sa reprezinte eficienta fara a spune celorlalti; incluzand acest factor o singura data, este in regula; incluzandu-l de 4 ori este dezastruos si de neinteles prin transmiterea si amplificarea unei erori in cascada.

Sfaturi pentru imbunatatirea estimarii eforturilor de munca

Exersati urmatoarele metode pentru a imbunatatii acuratetea estimarii efortului de munca:

definiti-va clar activitatile; evitati folosirea jargoanelor tehnice si descrieti procesele de munca asociate;

subdivizati activitatile pana cand cea mai mica sub-sub-activitate va lua doua saptamani-persoana sau mai putin;

minimizati folosirea factorilor ce lasa loc ambiguitatilor;

refaceti estimarea efortului de munca cand se schimba datele proiectului sau datele sarcinilor persoanelor.

1.3 Manevrarea angajamentelor multiplele

Determinati daca supra-angajamentele voastre sunt cinstite, daca lucrati la o singura activitate in acelasi timp. Sa presupunem ca planificati sa lucrati la mai multe activitati care se suprapun pentru o anumita perioada de timp. In acest caz, va trebui sa decideti pentru fiecare activitate cand anume veti lucra pentru a vedea daca sarcinile multiple nu depasesc capacitatea voastra de lucru.

Pregatirea analizei initiale

Incepeti analiza prin dezvoltarea unei matrice a resurselor umane si a unui grafic al incarcarii persoanelor sau o lista a incarcarii persoanelor pentru fiecare individ din matricea resurselor umane.

Presupunand ca planuiti sa lucrati la sarcinile 1, 2 si 3 din proiect, tabelul 4 arata orele - persoana pe care planuiti sa le alocati fiecarei sarcini (se considera ca eficienta a fost deja reflectata in aceste estimari).

Tabelul 4. Propunerile de efort de munca pentru trei activitati:

Figura 1 ilustreaza cand va propuneti sa executati sarcinile 1, 2 si 3. In concordanta cu graficul Gantt, veti realiza sarcina 1 in saptamanile 1, 2 si 3; sarcina 2 in saptamanile 2 si 3 iar sarcina 3 in saptamanile 3, 4, si 5;

Figura 1. Planificarea lucrului la trei activitati care se suprapun partial

	Graficul Gantt privind efortul de munca pe saptamana. Ore persoana

Alocare egala a efortului de munca   Sarcina 1
Sarcina 2
Sarcina 3
Saptamana

	Graficul incarcarii persoanei

Al doilea grafic Gantt din figura 1 arata ca sarcina 1 va dura 3 saptamani, sarcina 2 va dura 2 saptamani iar sarcina 3 va dura 3 saptamani. Tabelul 4 va sugereaza ca veti petrece 30 de ore de persoana (25% din timpul disponibil) la sarcina 1, 40 de ore de persoana (50% din timpul disponibil) la sarcina 2 si 60 de ore de persoana (50% din timpul disponibil) la sarcina 3. Rezulta ca nu veti avea nici o problema sa va indepliniti munca pentru fiecare din cele trei activitati daca nu ar fi trebuit sa se lucreze concomitent.

Dar prin planul initial trebuie sa lucrati la sarcinile 1 si 2 in saptamana 2 si la toate cele 3 sarcini in saptamana 3. Intrebarea este: puteti lucra la toate cele 3 activitati asa cum sunt organizate in acest moment?

Ca punct de plecare, sa presupunem ca timpul alocat fiecarei sarcini este impartit egal pe intreaga durata a sarcinii. Asta inseamna ca lucrati 10 ore pe saptamana la sarcina 1 in saptamanile 1, 2 si 3, 20 de ore pe saptamana la sarcina 2 in saptamanile 2 si 3 si 20 de ore pe saptamana la sarcina 3 in saptamanile 3, 4 si Timpul alocat este ilustrat pe graficul Gantt din prima parte a figurii 1. Determinati efortul total afectat proiectului in fiecare saptamana adaugand orele pe care le petreceti la fiecare sarcina, in fiecare saptamana.

In saptamana 1 veti lucra 10 ore-om pe saptamana la sarcina 1 pentru o implicare totala in proiect de 10 ore-om.

In saptamana 2 veti lucra 10 ore pe saptamana la sarcina 1 si 20 ore la sarcina 2 pentru o implicare totala in proiect de 30 de ore.

In saptamana 3 veti lucra 10 ore pe saptamana la sarcina 1, 20 de ore la sarcina 2 si 20 ore la sarcina 3 pentru o implicare totala in proiect de 50 de ore.

In saptamanile 4 si 5 veti lucra 20 de ore pe saptamana la sarcina 3 pentru o implicare totala in proiect de 20 de ore.

Aceste implicari sunt descrise in "Graficul incarcarii persoanelor" din figura 1. O privire rapida releva ca veti lucra, dupa aceasta planificare, 10 ore peste program in saptamana 3. Daca nu va deranjeaza sa lucrati peste program, acest plan este acceptat; daca nu sunteti de acord cu lucrul peste program, va trebui sa gasiti o alternativa pentru a va reduce angajamentul in saptamana a treia.

Rezolvarea potentialelor supra-utilizari ale resurselor

Pentru a evita supraincarcarea, luati in considerare urmatoarele strategii:

alocati timpul in mod inegal pentru una sau mai multe activitati;

profitati de orice timp mort de care dispune o sarcina;

transferati o parte din munca din saptamana a treia unei alte persoane;

atrageti alte persoane din organizatie in proiect;

apelati la servicii externe pentru a indeplini unele din activitatile programate initial pentru voi.

Sa presupunem ca alegeti sa alocati timpul afectat sarcinii 2 in mod inegal si anume:

30 ore-om in saptamana 2;

10 ore-om in saptamana 3.

Figura 2 Eliminarea supra-utilizarii resurselor prin schimbarea alocarii timpului de lucru.

	Graficul Gantt privind efortul de munca pe saptamana

Alocare inegala a efortului de munca   Sarcina 1	10	10	10
Sarcina 2		30	10
Sarcina 3			20	20	20
Saptamana	1	2	3	4	5	6

	Graficul incarcarii persoanei

						Timp complet
Saptamana

Figura 3 Eliminarea supra-utilizarii resurselor prin schimbarea inceputului si sfarsitului unei sarcini profitand de timpul mort.

Graficul Gantt privind efortul de munca pe saptamana

Sarcina 1	10	10	10
Utilizarea timpului mort
Sarcina 2		20	20
Sarcina 3				20	20	20
Saptamana	1	2	3	4	5	6

	Graficul incarcarii persoanei

						Timp complet
Saptamana

Figura 3 arata cum puteti transla nevoia de a lucra peste program in saptamana a 3-a prin utilizarea avantajului timpului mort ce poate fi asociat cu sarcina a treia. Daca sarcina a treia are cel putin o saptamana de timp mort asociat ei, veti putea reduce timpul de munca la proiect in saptamana a 3-a prin intarzierea inceputului si sfarsitului sarcinii a treia cu o saptamana. Vezi capitolul 4 pentru a detalia definitia timpului mort.

Puteti prezenta detaliat alocarea efortului de munca pe anumite perioade in format tabel, sau in format grafic. Figura 4 prezinta informatia din graficul incarcarii persoanelor din figura 1 intr-un tabel de incarcare a persoanei. Pregatiti un tabel de incarcare a persoanei separat pentru fiecare persoana din echipa de proiect.

Detaliati totalul orelor pe care fiecare persoana le va petrece in proiect intr-un centralizator al tabelelor cu incarcarea persoanelor asa cum este ilustrat in figura Intrarile din randurile pentru saptamanile 1 pana la 5 sunt aceleasi cu cele de pe randul "total" din tabelul incarcarii persoanelor. Acest demers ajuta sa:

identificati cine este disponibil sa preia munca celor supraincarcati;

determinati cheltuielile de personal pentru proiect prin inmultirea numarului de ore necesare proiectului cu salariul oral;

Figura 4 Exemplu de tabel individual de incarcare a persoanei

Figura 5 Centralizatorul tabelelor de incarcare a persoanelor

2 Planificarea celorlalte resurse

Planificati toate celelalte resurse precum echipamente si facilitati in acelasi mod cum ati planificat personalul, fiind interesati de urmatoarele (pentru toate resursele altele decat personalul):

o matrice a resurselor;

un grafic individual de folosire;

un centralizator care sa cuprinda utilizarea resurselor.

Tabelul 5 arata o matrice a resurselor pentru alte resurse decat personalul. Informatiile urmatoare sunt prezentate pentru cel mai redus nivel al activitatilor din proiect si rezulta ca va fi nevoie de 32 de ore lucru cu computerul si 16 ore de lucru cu copiatorul pentru a concepe planul general.

Tabelul 5 Exemplu de matrice a resurselor

Evaluati cantitatea din fiecare resursa de care veti avea nevoie examinand natura sarcinii si capacitatea resursei. In exemplul de mai sus, determinati timpul de lucru la copiator necesar pentru a reproduce un raport dupa cum urmeaza:

estimati numarul de copii de care aveti nevoie;

estimati numarul de pagini pentru fiecare copie a raportului;

specificati capacitatea copiatorului in pagini / minut;

inmultiti primele 2 numere pentru a afla de cat timp de lucru cu copiatorul aveti nevoie pentru a reproduce rapoartele.

In tabelul 6 avem graficul utilizarii unui computer care prezinta cand anume, pe durata unei sarcini, utilizati computerul ca sprijin pentru activitatile voastre. Graficul sugereaza ca aveti nevoie de 20 ore de lucru cu computerul pentru sarcina 1 in saptamanile 1, 2 si 30 de ore in saptamana 3.

Tabelul 6 Graficul utilizarii unui computer

3 Evaluarea costurilor

Toate proiectele care consuma resurse, consuma si bani. Intr-o lume cu resurse limitate, cautam sa obtinem profitul maxim din investitia facuta. Estimarea costului unui proiect este importanta din urmatoarele motive:

da posibilitatea de previziune asupra profitului in functie de costurile anticipate si a rentabilitatii in general;

se vede daca se obtin banii necesari pentru a realiza proiectul;

ofera un criteriu de monitorizare a indeplinirii proiectului pentru a asigura ca sunt suficiente fonduri pentru a termina proiectul.

Este posibil sa nu dezvoltati bugete detaliate pentru proiect. Poate ca nu veti primi niciodata rapoarte asupra cheltuielilor si a situatiei financiare in timpul proiectului. Uneori organizatia ar putea chiar sa nu faca legatura intre cheltuielile si proiectele pentru care se fac cheltuielile. In orice caz, intelegerea modului in care sunt definite costurile proiectelor si cum pot fi folosite, va face un mai bun manager de proiect si creste sansele de reusita a proiectului.

3.1 Diferite tipuri de costuri ale proiectelor

Bugetul proiectului este o estimare detaliata pe etape a costurilor tuturor resurselor necesare pentru realizarea proiectului. Bugetul este in mod normal dezvoltat pe etape, de la o estimare initiala mai generala (de ansamblu) spre o estimare detaliata a bugetului cu ajutorul unui buget complet si aprobat. S-ar putea chiar sa modificati bugetul in timp ce proiectul se desfasoara pentru a reflecta schimbarile aparute fata de eforturile si rezultatele prevazute.

Costurile directe sunt cheltuielile cu resursele ce sunt utilizate numai pentru derularea activitatilor proiectului. Acestea cheltuieli includ:

salariile platite celor ce lucreaza la proiect;

materiale, aprovizionarea si echipamentul cumparat pentru proiect;

cheltuielile cu calatoriile facute pentru proiect;

subcontractantii, tertii, serviciile la care se apeleaza si care sunt necesare pentru derularea proiectului.

Costurile indirecte sunt cheltuielile facute pentru a sustine proiectul dar care nu pot fi asociate in mod direct proiectului. Se impart in doua categorii:

Costuri de regie: cheltuieli cu resursele utilizate pentru proiect dar care sunt dificil de divizat si alocat direct. Exemple: primele salariatilor, concediile, chiria birourilor, inchirierea sau cumpararea de mobila, aprovizionarea, echipament;

Costuri generale si administrative: cheltuieli facute pentru a mentine organizatia in functionare. Exemple: salariile celor ce lucreaza in administratie, departamentul financiar si cel de conducere precum si salariile celor de la serviciul contabil si a altor servicii comune tuturor subdiviziunilor organizatiei.

Realizati ca aveti nevoie de birouri pentru a desfasura activitatea iar aceste birouri costa. Organizatia are un contract anual de inchiriere pentru spatii ce implica plata a 12 transe lunare catre proprietar. Spatiul inchiriat este impartit in mai multe birouri individuale si spatii de lucru, iar oamenii lucreaza la numeroase proiecte concomitent. Nu puteti imparti fiecare rata lunara pentru spatiul folosit cand lucrati la proiect. Costul spatiului folosit este un cost indirect pentru proiect (cheltuieli cu spatiul inchiriat).

Exemplu: Sa presupunem ca planificati sa concepeti, sa redactati si sa produceti brosura de prezentare a societatii. Costurile directe includ urmatoarele:

laborator: salariile membrilor echipei pentru timpul lucrat la brosura;

materialele: hartia speciala pe care se copiaza / editeaza brosura;

deplasari: costul deplasarilor facute pentru a cauta diferite firme ce ar putea realiza coperta brosurii;

tertii: serviciile din afara societatii ce vor concepe coperta pentru brosura.

Costurile indirecte includ:

Primele salariatilor: castigurile in plus fata de salariile realizate;

Chiria: costul pentru inchirierea birourilor unde va desfasurati activitatea;

Echipament: copiatorul utilizat pentru a realiza copiile brosurii;

Salariile conducerii si administratiei: o parte din salariile conducerii si ale personalului administrativ necesare functionarii organizatiei.

3.2 Dezvoltarea propriului proiect de buget

Dezvoltati-va bugetul proiectului pe etape, astfel:

Estimare de ansamblu: estimarea initiala a costurilor bazata pe aprecierea activitatilor probabil necesare proiectului. Uneori aceasta estimare este mai degraba ce se doreste sa se cheltuiasca decat costurile reale ale proiectului. Nu se detaliaza la cel mai mic detaliu, deoarece estimarea se face de regula intr-un interval de timp scurt si inainte de a fi identificat activitatile necesare proiectului. Indiferent daca oamenii accepta sau nu, bugetele initial estimate incluse in planul anual si in planurile pe termen lung sunt de regula estimari de ansamblu;

Estimarea detaliata a bugetului: detalierea costurilor estimate pentru fiecare activitate din proiect. Aceasta estimare se face prin analiza fiecarei componente si estimarea costurilor la cel mai mic nivel al activitatilor;

Definitivarea si aprobarea proiectului bugetului: Un proiect de buget detaliat pe care conducerea il aproba si este de acord sa-l sustina.

Imbunatatirea ( adaptarea) bugetului pe durata derularii activitatii

Un proiect parcurge 5 faze in drumul sau de la idee la realitate:

Concepere

Planificare

Organizare

Realizare

Finalizare

Vezi capitolul I pentru mai multe informatii despre aceste faze. Activitatile parcurse pentru elaborarea bugetului in fiecare faza sunt sintetizate in tabelul 4.

Tabelul 7. Activitatea desfasurata pe faze ale proiectului

Estimarea generala se face in faza de conceptie si reprezinta mai degraba suma ce nu trebuie depasita, pentru a obtine un profit acceptabil al investitiei, decat o estimare reala a costurilor. Increderea in aceasta estimare este scazuta pentru ca nu se bazeaza pe analize detaliate ale activitatilor ce se vor desfasura.

Realizati o estimare detaliata a bugetului in faza de definire, dupa ce specificati activitatile proiectului. Obtineti aprobarea acestui buget inainte de a trece la urmatoarea faza.

Analizati inca o data bugetul detaliat in faza de debut a proiectului dupa ce identificati oamenii ce vor lucra la proiect si incheiati intelegeri oficiale pentru folosirea echipamentului, pentru folosirea facilitatilor, intelegeri cu furnizorii sau pentru alte resurse. Obtineti aprobarea oricaror modificari necesare ale bugetului detaliat inainte de a trece la faza de realizare a proiectului.

Monitorizati activitatile desfasurate si modificarile aparute in faza de desfasurare si finalizare pentru a determina masurile de revizuire a bugetului. Obtineti aprobarea acestor schimbari cat mai repede si aplicati-le. Daca nu sunteti implicat in toate fazele proiectului si va implicati dupa ce faza initiala a fost realizata, analizati planurile si clarificati orice problema identificata.

Estimarea costurilor proiectului

Realizati o estimare detaliata a bugetului proiectului utilizand o combinatie a urmatoarelor modalitati de abordare:

- De jos in sus: determinati costurile detaliate pentru fiecare activitate, la cel mai mic nivel de activitate si insumati aceste costuri pentru a obtine costul total al proiectului.

- De sus in jos: Examinati costul estimat al fiecarei activitati importante, din structura de divizare a activitatilor, pentru a confirma daca sunt rezonabile.

Realizarea estimarii prin metoda de jos - sus se face astfel:

Analizati pe rand fiecare activitate la nivelul cel mai mic al activitatilor;

Determinati costul direct al muncii pe fiecare activitatea inmultind numarul de ore efectuat de echipa proiectului cu salariul orar.

Costul direct al muncii poate fi determinat prin:

utilizarea salariului fiecarei persoane implicate in proiect;

utilizarea salariului mediu pentru persoanele cu aceeasi functie (sau asemanatoare), dintr-un anumit departament si asa mai departe.

Calculati costurile directe cu materialele, echipamentul, deplasarile in interes de serviciu, serviciile prestate de terti si alte resurse necesare;

Determinati costurile indirecte ce vor fi alocate pentru fiecare activitate.

Costurile indirecte se calculeaza de regula ca o fractie din costurile directe ale muncii pentru fiecare activitatea. In general departamentul financiar determina aceasta fractie anual astfel:

estimeaza costurile directe cu personalul la nivelul organizatiei pentru anul urmator;

estimeaza costurilor indirecte ale organizatiei pentru anul urmator;

raporteaza costurile indirecte estimate la costurile directe cu personalul.

Alegerea metodei de detaliere ce va fi folosita pentru a estima costurile indirecte, necesita analizarea raportului dintre gradul de precizie al estimarii si eforturile necesare pentru realizarea estimarii.

Tabelul 8 prezinta estimarea tipica a unui buget. Presupunem ca intentionati sa concepeti si sa produceti brosura companiei si dispuneti de urmatoarele informatii:

Estimati ca veti lucra 200 ore pentru proiect si veti avea nevoie si de Maria pentru 100 ore;

Salariul vostru este de 80 lei / ora iar al Mariei este de 60 lei / ora;

va trebui sa cumparati articole de papetarie (hartie) pentru a imprima brosurile. Costul estimat este de 2000 lei;

Alti 1000 lei sunt afectati pentru deplasari - la distribuitori si furnizori;

Se vor plati 3000 lei altei companii pentru a realiza designul brosurii;

Costurile indirecte sunt anticipate la 30 % din cele directe.

Varianta de sus in jos va incurajeaza sa considerati ca pe durata proiectului, accentul relativ se plaseaza pe diferite aspecte ale proiectului.

Identificati toate problemele si incertitudinile care apar cand elaborati proiectul de buget. Intocmiti variante de plan pentru a controla impactul potential asupra riscurilor asociate proiectului.

Tabelul 8. Proiectul de buget pentru conceperea si producerea unei brosuri pentru o companie

Doua abordari pentru estimarea costurilor indirecte

Urmatoarele variante sunt doua abordari utilizate in mod obisnuit pentru estimarea costurilor indirecte asociate unei activitati:

Optiunea I: Folositi un procent pentru costurile de regie si un alt procent pentru costurile generale si administrative:

departamentul financiar determina proportia costurilor de regie calculand raportul dintre costurile totale de regie proiectate si salariile directe proiectate;

departamentul financiar determina rata costurilor generale si administrative calculand raportul dintre totalul costurilor generale si administrative proiectate si suma dintre salariile directe proiectate, costurile de regie si alte costuri directe;

determinati costurile de regie pentru o activitatea inmultind salariile directe pentru activitatea respectiva cu rata costurilor de regie;

determinati costurilor generale si administrative pentru o activitate inmultind suma (salarii directe + costuri de regie calculata + alte costuri directe) cu rata costurilor generale si administrative.

Optiunea II: Folositi o singura rata a costurilor indirecte atat pentru costurile de regie cat si pentru costurile generale si administrative:

departamentul financiar determina rata costurilor indirecte calculand raportul dintre costurile de regie programate si costurile salariale directe programate;

determinati costurile indirecte pentru o activitatea inmultind costurile salariale directe cu rata costurilor indirecte.

Unele organizatii utilizeaza in calcule o rata majorata a salariului care combina salariul / ora si costurile indirecte asociate. Ca exemplu: presupunem ca salariul vostru este de 80 lei / ora iar rata costurilor indirecte ale companiei este de 0, Deci rata majorata a salariului vostru ar fi 80 lei x 1,5 = 120 lei / ora.

Rezumat

Fiind nervos, un manager de proiect stresat a declarat: "Am facut atat de multe lucruri cu atat de putine resurse astfel incat ei se asteapta ca noi sa facem totul cu nimic!"

Este adevarat desigur, ca nu puteti face nimic cu nimic; orice lucru are un pret. Traim intr-o lume cu resurse limitate si cu putin timp. Intotdeauna vor fi mai multe de facut decat va permite timpul si resursele. Treaba voastra este sa decideti ce sarcina veti urmari astfel incat sa faceti totul posibil pentru a reusi in activitatile pe care l-ati ales sa le realizati. Identificand si planificand resursele de care aveti nevoie pentru indeplinirea proiectului va va permite sa:

explicati celor care va vor sprijini proiectul cu ce trebuie sa contribuie;

va asigurati ca resursele sunt disponibile cand sunt necesare;

dezvoltati desfasuratoare mai realiste si mai exacte;

monitorizati consumul de resurse pentru a identifica si rezolva posibilele excese.

Unele organizatii au sisteme si proceduri care detaliaza si urmaresc fiecare resursa folosita la orice proiect realizat, in timp ce altele nu planifica in mod formal urmarirea resurselor. Totusi aceste infirmatii vor fi de nepretuit in a va asigura succesul proiectului indiferent daca organizatia va cere sau nu sa luati acest lucru in considerare.

Intrebari

1. Ce este Matricea deprinderilor si cunostintelor?

2. Ce este o abilitate primara?

3. Ce este Matricea resurselor umane?

4. Cum estimati efortul de munca cerut?

Care este diferenta dintre disponibilitate si eficienta?

Bibliografie

*** A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Project Management Institute, Pennsylvania, 2000

Alain Amghar, Management de Projets, Editions J.C.I. inc. Montreal, 2001

Adrian Danet, Managementul Proiectelor, Editura Disz Tipo, Brasov, 2001

Kim Heldman, PMP: Project Management Study Guide, Edition Hardcover, 2001

Harold Kerzner, Earned Value Project Management, Edition Hardcover, 2000