Schema proiectului

schemA proiectului

Cunosterea situatiei si procesului care au dus la propunerea proiectului ajuta sa intelegem ca proiectul raspunde unor nevoi reale. Declaratia de intentie a proiectului trebuie sa includa urmatoarele informatii:

Fundamentul: de ce a fost autorizat proiectul?

Obiective: ce activitati se vor indeplini?

Strategie: cum se vor aborda activitatile majore ale proiectului?

1 De ce se realizeaza acest proiect?

Cand se repartizeaza un proiect sau se preia unul, poate fi evident de ce se face pentru ca a spus seful sau compania de rezultate. Intrebarea nu este de ce se alege sau accepta repartizarea ci de ce se doreste proiectul.

Identificarea initiatorului

Mai intai determinam cine a avut ideea care a condus la crearea proiectului. Succesul proiectului presupune satisfacerea asteptarilor si nevoilor acelei persoane.

Uneori este usor: persoana care concepe proiectul il repartizeaza direct. Mai probabil, persoana care a repartizat proiectul vine de la alte persoane, de la care "a preluat ideea" si este dificil sa se determine cine a avut primul ideea. Mai mult, intentia originala se poate dilua daca fiecare, intentionat sau din eroare, schimba chiar usor sarcina.

Se poate determina cine a avut ideea originala, parcurgand urmatorii pasi:

Intrebam pe cel care a desemnat proiectul daca este la originea ideii.

Daca nu a fost ideea acestei persoane, se urmareste:

de la cine a primit aceasta persoana repartizarea?

cine a mai fost implicat pana acum in lantul de transmitere a sarcinii?

cine a avut ideea originala a proiectului?

Cautam oamenii identificati la punctul 2 punandu-le aceleasi intrebari.

Se caua inregistrari scrise care pot confirma cine a avut ideea originala: procese verbale ale sedintelor de planificare sau de buget;

corespondenta si E-mail-uri referitoare la proiect;

studii de fezabilitate.

Studiul de fezabilitate este o investigare formala care isi propune sa determine sansele de succes pentru realizarea anumitor activitati sau de a realiza anumite rezultate.

5. Se consulta oamenii care pot fi potential afectati de sau e nevoie sa sprijine proiectul; ei pot sti de unde a pornit ideea proiectului.

Se identifica initiatorul proiectului cu nume si pozitie in organizatie. Nu este suficient: "se solicita promovarea produselor firmei X" ci "Ionescu Ion, responsabil relatii cu publicul in firma X, cere literatura promotionala pentru produsul Y". Este nevoie sa diferentiem ordonatorii de suporteri cand se cauta initiatorul proiectului.

Ordonatorii sunt persoane care definesc rezultatul proiectului. Suporterii sunt persoanele care ajuta la realizarea proiectului. Ordonatorii spun ce trebuie sa se faca, suporterii spun cum anume se poate face. Ca un exemplu, sa presupunem ca directorul economic solicita un proiect de introducere a sistemului informatic fiind un ordonator al proiectului. Managerul centrului de calcul prevede personal si resurse pentru proiect fiind un suporter al proiectului. Uneori, suporterii pretind sa fie ordonatori. Managerul centrului de calcul poate spune ca el a initiat proiectul. In realitate, ei a autorizat oamenii si fonduri sa execute proiectul, dar initiatorul a fost directorul economic.

Se identifica si alte persoane care pot beneficia de proiect

Chiar daca nu au avut ideea initiala, unele persoane pot beneficia de proiect, la finalizare. Se identifica aceste persoane, se determina cat mai repede nevoile si interesele lor si cum pot fi satisfacute. Printre cei care pot beneficia de proiect, putem include:

persoane care stiu ca proiectul exista exprimandu-si interesul fata de proiect;

persoane care stiu ca exista proiectul nerealizind inca ca pot beneficia de el;

persoane care nu sunt la curent cu proiectul.

Acest public aditional se poate identifica prin:

revizuirea tuturor materialelor scrise, legate de proiect;

consultarea oamenilor care vor conduce sau vor sprijini proiectul;

incurajarea celorlalti sa identifice pe cei care ar putea beneficia de proiect.

Cand identificam beneficiarii potentiali ai proiectului, identificam si pe cei care s-ar opune cu indarjire proiectului:

se incearca sa se inteleaga de ce se opun proiectului si cum pot fi linistiti;

se determina daca pot beneficia cumva de proiect si li se explica beneficiile;

daca se opun in continuare proiectului, notam pozitia lor la capitolul riscuri.

Partizanul proiectului este o persoana cu pozitie inalta in organizatie care sprijina puternic proiectul, sustine proiectul in dispute, intalniri, sedinte de analiza, adopta orice actiune necesara ca sa vina in sprijinul proiectului.

Cel mai bun partizan este cel al carui sprijin nu este folosit niciodata. Numai stiind ca aceasta persoana sprijina proiectul, ceilalti vor aprecia importanta proiectului si vor fi incurajati sa lucreze asiduu pentru a asigura succesul proiectului.

Managerul de proiect cauta partizanul proiectului. Daca nu are, trebuie sa recruteze unul. Se cauta oameni care pot beneficia de proiect si care au suficienta putere si influenta sa incurajeze serios si in mod continuu angajamentul organizatiei in proiect. Li se explica care este interesul lor in succesul proiectului si in special cum este nevoie sa ajute la realizarea proiectului. Se apreciaza cat sunt de interesati de proiect si cat de mult ajutor sunt dispusi sa ofere.

Oamenii care aplica rezultatele proiectului.

Proiectele creeaza un produs sau serviciu util pentru a ajunge la rezultate dorite. Adesea, persoana care cere realizarea produsului nu este cea care il va folosi in viitor.

Sa presupunem ca directorul de marketing si vanzari doreste sa creasca vanzarile anuale cu 10% in urmatorul an. El decide ca dezvoltarea si introducerea unui nou produs X, ii va permite sa atinga acest obiectiv. Totusi nu va merge el insusi la clientii organizatiei sa vanda produsul X, ci o va face echipa de vanzari. Chiar daca ideea sa dezvolte produsul X nu este a lor, membrii echipei de vanzari au pareri solide despre ce caracteristici trebuie sa posede produsul pentru a corespunde asteptarilor lor si deci dorintei consumatorilor care se spera ca vor cumpara, in final, produsul.

Pentru identificarea utilizatorilor produselor sau serviciilor proiectului:

se clarifica produsele si serviciile care se anticipeaza ca vor fi realizate pe durata proiectului;

se identifica exact cum si prin cine vor fi folosite aceste produse pentru a ajunge la rezultatele dorite.

Definirea nevoilor la care raspunde proiectul

Uneori nevoile carora se adreseaza proiectul nu sunt foarte clare. De exemplu fabrica de hartie doneaza caiete copiilor scolii. Acest proiect este initiat pentru eliminarea stocurilor de caiete sau doreste ameliorarea imaginii organizatiei in comunitatea locala?

Intelegand clar nevoile pentru care a fost initiat proiectul, sunt posibile:

schitarea activitatilor proiectului pentru a ajunge la rezultatele dorite;

monitorizarea indeplinirii activitatilor pentru ca nevoile reale sa fie acoperite;

se raspunde la intrebarea daca proiectul este cea mai buna cale de a raspunde nevoilor reale si se sugereaza modificarea sau anularea proiectului daca este cazul.

La repartizarea sarcinilor, vorbim atat despre rezultatele specifice cat si de nevoile de acoperit. Uzual se vorbeste despre ce se va face (rezultate) si nu de ce se face (nevoi).

Daca se lucreaza la definirea nevoilor, se tine cont de urmatoarele:

Ce nevoi va acoperi proiectul? Nu conteaza pentru inceput daca stim ca proiectul poate sau nu sa acopere aceste nevoi sau daca este cea mai buna cale pentru asta. Identificam doar sperantele si asteptarile care au dus la acest proiect.

Cum se afla daca nevoile identificate sunt sperantele si asteptarile reale pe care le au oamenii de la proiect? Determinarea impresiilor si sentimentelor oamenilor poate fi dificila, uneori ei nu vor sa le impartaseasca, alteori  nu stiu sa le exprime clar.

Cand se vorbeste cu oamenii, este bine ca:

sa fie incurajati sa vorbeasca de nevoile si asteptarile lor;

sa fie ascultati cu atentie urmarind orice neclaritati sau contradictie;

sa fie incurajati sa clarifice tot ceea ce este vag;

sa se incerce confirmarea informatiilor din doua sau mai multe surse.

Este necesar sa se verifice daca organizatia a intocmit analiza cost-beneficiu pentru a determina daca va continua proiectul. O analiza cost-beneficiu este o identificare formala si o estimare a tuturor costurilor si beneficiilor care au fost anticipate pentru proiect la care se adauga toate costurile pentru realizarea proiectului, folosirea si sprijinirea produselor sau serviciilor realizate de proiect (vezi capitolul 1 si capitolul 12 pentru mai multe detalii).

Analiza cost-beneficiu se refera la rezultate avute in vedere la decizia de initiere a proiectului fiind importanta sursa de informatii despre nevoile reale de acoperit.

Confirmati ca proiectul raspunde nevoilor identificate.

Daca nevoile sunt foarte bine documentate, este dificil de determinat daca proiectul acopera aceste nevoi. Uneori sunt necesare cercetari pentru a determina daca proiectul raspunde cu succes nevoilor. Pe aceeasi linie, se poate cere un studiu de fezabilitate formal pentru a investiga si a documenta gradul de acoperire a nevoilor.

Alteori, proiectul este rezultatul unei sesiuni brainstorming sau a "viziunii" cuiva. In acest caz, proiectul va raspunde cu greu asteptarilor. Nu se respinge proiectul imdiat dar trebuiesc determinate foarte clar sansele de succes si daca este posibil, cum pot spori aceste sanse. In lipsa informatiilor care sa sprijine analiza, se are in vedere realizarea unui studiu de fezabilitate.

Daca se realizeaza ca riscul de esec al proiectului este prea mare, se comunica informatiile celor care adopta deciziile cheie si se explica de ce se recomanda oprirea proiectului. Vezi, pentru mai multe informatii, amanunte despre managementul riscurilor in capitolul 10.

Identificarea altor activitati legate de proiect

Se determina daca alte proiecte sunt legate de proiect astfel:

se adreseaza unor probleme similare cu cele la care se adreseaza proiectul;

creeaza produse de care proiectul are nevoie;

are nevoie de produse create de proiect;

utilizeaza aceleasi resurse ca si proiectul.

Determinarea importantei proiectului pentru organizatie

Importanta acordata proiectului influenteaza direct sansele de succes. Cand se ivesc conflicte pentru resursele rare, acestea sunt date proiectului despre care organizatia crede ca ii va da cele mai mari beneficii. De aceea este necesar sa se stabileasca:

Care este legatura proiectului cu prioritatile organizatiei?

Se consulta urmatoarele surse pentru a afla prioritatile organizatiei:

Planul pe termen mediu: inscrisuri formale care identifica directia de urmat, tinte specifice de indeplinit, initiative individuale pentru perioada urmatoare - de la unul pana la 5 ani.

Bugetul anual: lista detaliata a activitatilor si eventual a achizitiilor pe care vor fi cheltuite fondurile organizatiei.

Planul de dotare - lista detaliata a cheltuielilor pentru cumpararea de facilitati si echipamente, renovare si reparatii pe intregul an.

Planul managerial - sarcini specifice si realizarile care vor fi luate in considerare in evaluarea performantelor anuale ale managerului.

In plus se determina daca s-au facut angajamente specifice legate de realizarea proiectului fata de clienti sau manageri superiori.

Ce se poate face pentru ca proiectul sa intre in marile prioritati ale organizatiei? Daca proiectul nu este identificat in mod specific in nici unul din aceste documente, ajutati-i pe ceilalti sa inteleaga cum va sprijini proiectul alte initiative incluse in planul pe termen mediu, obiectivele de performanta ale managerilor, s.a.m.d.

Daca oamenii nu constata nici o diferenta (intre cu si fara proiect) se cauta caile de a modifica proiectul astfel incat sa se simta o diferenta.

Daca nu putem modifica proiectul pentru a face diferenta, sugeram anularea lui inainte sa inceapa. Intotdeauna este lipsa de personal iar consumarea timpului si a resurselor rare intr-un proiect care nu aduce nimic nou organizatiei nu este de dorit.

Mai probabil, oamenii realizeaza ca proiectul reprezinta un progres. Trebuie preintampinata pierderea din vedere a acestui lucru.

Informarea din orice surse

Se cauta informatii precise, uneori contradictorii si destul de des informatiile parvin pe cale orala (sau nu pe suport scris). Nu este de loc usor dar:

cautati informatii din toate sursele posibile

ori de cate ori este posibil, preferati informatii din surse primare (locul unde se gaseste informatia originala). Sursa secundara este orice alt raport despre informatia continuta in sursa primara. Sa presupunem ca intr-un raport, proiectul este analizat alaturi de alte proiecte alternative pentru a fi luate in considerare in anul urmator. Raportul insusi este o sursa primara de informatii: cineva care a citit raportul este o sursa secundara. Cu cat infomatia provine de mai departe de sursa originala, cu atat este mai probabil ca ea sa difere de informatia reala.

Sursele scrise sunt cele mai bune. Se verifica procesele verbale incheiate la reuniuni, e-mail-urile, rapoartele de la alte proiecte, bugetele, planul de dotare, rapoartele privind piata, analiza cost-beneficiu.

Verifica cu doua sau mai multe persoane pentru a confirma informatia primita. Oameni diferiti percep si comunica diferit aceeiasi situatie. Vorbind cu mai multe persoane se pot compara mesajele lor pentru a identifica contradictiile si restabili realitatea.

Cand se vorbeste cu cineva, aranjati sa fie prezenta si o alta persoana, (doua persoane interpreteaza diferit ce au auzit de la acelasi individ).

Scrieti informatiile obtinute  la reuniunile personale. Se verifica notele scrise si rezumatele cu cele ale altor persoane prezente. Acest lucru garanteaza ca interpretarea mesajelor verificate a fost corecta si serveste pentru a aminti acordurile inchiate.

Planificati cel putin doua intalniri cu persoanele din audienta cheie. Primele intalniri debuteaza cand apar problemele de rezolvat. Acordati-le timp de gandire dupa discutiile initiale si pentru noi idei legate de problemele ridicate. A doua intalnire da sansa clarificarii ambiguitatilor sau inconsistentelor din prima intalnire.

De cate ori este posibil, confirmati informatiile aflate la reuniuni cu informatii din surse scrise. Este important sa se afle perceptia oamenilor dar sunt importante comparatiile dintre perceptii si opinii cu date reale.

Cereti sa va comunice de fiecare data orice informatie care poate fi legata de audienta proiectului, nevoi si prioritati. Adesea, oamenii ignora aceste probleme dupa ce planul proiectului este pregatit si aprobat. Cu cat se lungeste proiectul, cu atat se maresc sansele ca oamenii si prioritatile sa se schimbe. Cu cat se afla mai repede schimbarile, cu atat pot fi mai rapid integrate in proiect.

2 Definiti unde incepe si unde se termina proiectul

Uneori, proiectul este o singura entitate dar adesea, este partea eforturilor coordonate, fiecare fiind realizate pentru a ajunge la un rezultat comun. Este de dorit evitarea dublarii activitatilor pentru aceste proiecte si cand se poate, coordonarea activitatilor.

Declaratia de obiective a proiectului trebuie sa descrie clar cand incepe si cand se finalizeaza proiectul. Sa presupunem un proiect care sa dezvolte un nou produs pentru organizatie. Obiectivele proiectului pot fi descrise astfel:

Proiectul necesita conceperea, dezvoltarea si testarea unui nou produs.

Daca credeti ca declaratia este ambigua, puteti clarifica mai bine declaratia de obiective a proiectului specificand ce nu trebuie facut, adica:

Proiectul nu include lansarea noului produs.

Cateva sugestii pentru a ne asigura ca declaratia de obiective este clara:

verificati interferentele ascunse. Daca seful cere desenarea unui nou produs, impuneti cercetari de piata pentru a determina caracteristicile produsului;

folositi cuvinte care descriu clar activitatile avute in vedere. Sa presupunem ca proiectul include implementarea unui nou sistem informatic. Oare toata lumea defineste "implementare" la fel? Poate ca oamenii se asteapta ca "implementare" sa includa:

instalarea noului soft;

instruirea oamenilor pentru a folosi noul soft;

evaluarea performantelor noului soft;

stabilirea problemelor ce apar prin folosirea noului soft;

toate cele de mai sus;

altceva.

confirmatii ceea ce ati inteles din declaratia de obiective, cu ordonatorii si partizanii proiectului. Un angajat primeste o insarcinare pentru a pregati licitatia de achizitie a unor echipamente. Se dezvolta un plan pentru selectarea ofertantilor, stabilirea contractului, productia si livrarea echipamentului. Seful este uluit cand afla ca, la prima estimare, proiectul necesita sase luni si 8 milioane lei; el i-a spus ca nu trebuie sa-i ia mai mult de doua luni si 300 de mii lei. Dupa o discutie cu seful, angajatul a realizat ca se avea in vedere numai selectarea vanzarilor nu si ordonarea si livrarea echipamentelor.

Nu a inteles bine dar in mod normal, dorinta si intentia de a cumpara echipamentul a fost singurul motiv al proiectului. Problema a fost daca proiectul include cumpararea echipamentului sau daca aceasta se va face printr-un efort diferit in viitor.

3 Definirea abordarii activitatilor in cadrul proiectului

Strategia proiectului se refera la abordarea planificarii si realizarii activitatilor identificate in declaratia de obiective a  proiectului.

Exemple de strategie a proiectului:

se vor cumpara imputurile suplimentare din exeren;

instruirea personalului se va realiza in sesiuni de instruire clasica.

Strategia proiectului ajuta sa stabilim daca putem raspunde cererii si asteptarilor audientei. Primul lucru facut cand ne gandim la proiect, sa aflam daca cineva din audienta are o idee de cum trebuie abordat proiectul sau cum nu trebuie sa fie abordat.

Cand se selecteaza o strategie:

se ia in considerare abordarea obisnuita pentru a conduce proiecte similare;

cand este posibil, alegem strategia cu risc, incertitudini si elemente necontrolabile minime. Nu vrem strategia care poate merge, ci pe cea cu mari sanse de realizare;

pentru proiectele riscante, luati in considerare doua sau mai multe strategii daca prima strategie este posibil sa aibe probleme.

Asteptari provocatoare

Cand trebuie sa raspundem unor asteptari provocatoare:

nu ne asumam o abordare particulara doar pentru ca s-a folosit mereu. Merceologul a fost criticat pentru ca a cumparat o piesa de la un furnizor mai vechi dar el percepea cu 20% mai mult decat ceilalti furnizori pentru acelasi produs. Intrebat de ce nu a verificat si alti vanzatori, a replicat ca organizatia a folosit acest furnizor de mai multi ani si nimeni nu s-a plans inainte.

Renuntam la presupuneri despre reactiile altora cand hotaram abordarea. Angajatul lucreaza la terminarea ofertei inainte de sfarsitul saptamanii. Are nevoie de o zi intreaga de un tehnoredactor pentru a termina toate detaliile administrative si pentru ca oferta sa fie gata pana la sfarsitul saptamanii. Toate secretarele companiei sunt ocupate cu alte insarcinari. Cand i-a spus sefului ca toate secretarele sunt ocupate cu alte sarcini si ca in trecut compania a refuzat toate cererile pentru a apela la servicii temporare, raspunsul a surprins: daca alegerea este intre a apela la servicii temporare si a nu realiza oferta, ar trebui sa se apeleze la servicii temporare.

Schimbarea abordarii

Specialistul in vanzari trebuie sa instruiasca int-o luna reprezentantii de vanzari intr-un nou proces de clasificare si ordonare a articolelor. Compania are sute de reprezentanti de vanzari pretutindeni in tara. In trecut instruirile erau clasice, fata in fata. Dupa analize preliminare, era convins ca ii trebuie cel putin trei luni ca sa imagineze si sa prezinte reprezentantilor de vanzari un program de instruire dar i s-a sugerat prezentarea programului de pregatire in reteaua intranet a companiei. Folosind aceasta strategie, a realizat proiectul intr-o luna.

Strategia nu este o lista a activitatilor de realizat. Aceasta lista este facuta de Planul de realizare, descris in capitolul 3.

Daca inca nu s-a ales o strategie pentru planul de realizare, decat sa nu fie facuta de loc, notam in acest document ca urmeaza sa fie stabilita (UFS). Aceasta nota aminteste ca, la un moment dat in viitor, trebuie sa dezvoltam o strategie.

4 Ce se va realiza?

Obiectivele sunt rezultatele la care se ajunge prin realizarea proiectului. Se pot include produse, servicii ori impactul datorat produselor sau serviciilor. Definind mai bine obiectivele proiectului, cresc sansele ca proiectul sa se incheie cu succes.

Obiectivele pot fi facute clare si specifice incluzand urmatoarele elemente:

Declaratie - o descriere sumara a ce se doreste sa realizam.

Cuantificare - indicatori folositi la evaluarea rezultatelor.

Tinte - Valoarea indicatorilor pentru ca proiectul sa se incheie cu succes.

Exemplu: va angajati intr-un proiect de revizuire a chestionarului de practica a studentilor. Puteti incadra obiectivele proiectului asa cum se vede in tabelul 2.1.

Tabelul 2.1. - O ilustrare a obiectivelor proiectului

Oamenii evita specificarea tintelor masurabile inlocuindu-le cu o plaja care, fiind atinsa, considera ca proiectul a avut succes dar aceast comportament ocoleste problemele.

Responsabilul cu vanzarile pe o zona are tinta de succes intre 8 si 10 de milioane lei vanzari pe an. El considera ca 8 milioane lei vanzari reprezinta 100% succes. Mai probabil, seful va considera 100% succes daca ajunge la 10 milioane lei. Aparent exista un acord cu seful dar in fapt acest acord nu exista.

Clarificarea obiectivelor

La startul sesiunii de pregatire, profesorul intreaba cursantii ce asteptari au. Intotdeauna cineva ii spune ca l-a trimis seful fara sa stie de ce. Este greu sa acoperi astfel de doleante. In timp, profesorul a realizat ca situatia reprezinta o provocare pentru el, pentru ca persoanele in cauza nu stiu ce doresc sau ce le este necesar, nu participa activ la lectii si pierd oportunitatea de a lega temele abordate de rezolvarea situatiilor tipice, cotidiene. In plus, profesorul nu are cum sa stie daca a abordat problema potrivita la nivelul potrivit pentru aceste persoane si daca ele si-au dat seama de ce au nevoie si ce doresc. Intr-adevar, sansele ca aceste persoane sa aplice, dupa sesiunea de pregatire tehnicile care il pot ajuta cel mai mult in activitatea sa sunt slabe sau nule.

Clarificati si specificati obiectivele.

Cu cat obiectivele proiectului sunt mai clare si specifice cu atat cresc sansele sa fie realizate. Iata cateva sfaturi pentru a clarifica obiectivele:

Mai putin este mai bine. Fiti concisi cand descrieti un obiectiv. Daca se descrie un obiectiv pe o pagina, fie nu va fi citit fie sunt sanse ca obiectivele sa fie amigue si sa faca subiectul interpretarilor.

Evitati jargonul tehnic sau acronimele. Vocabularul cotidian a fost invadat de multi termeni tehnici si acronime. Administratia, institutiile au propriul vocabular, la fel societatile sau partidele. In cadrul societatilor, departamente diferite (contabilitatea, juridic, serviciul clienti) au propriul jargon. De multe ori, acelasi ATL (acronim din trei litere) inseamna doua sau mai multe lucruri in aceeasi organizatie.

Mai rau, nu intreabam daca nu suntem familiarizati cu un termen (ne este teama sa nu parem ignoranti sau mai putin calificati). Cel mai bine nu folositi acronime ci doar cuvintele intregi. Daca trebuie sa folositi un acronim, definiti-l cand il folositi prima oara.

Faceti-va obiectivele SMART

Specifice: obiective clare, detaliate, evitand interpretarea gresita;

Masurabile: se specifica nivelul indicatorilor folositi pentru a determina daca s-au atins obiectivele;

Agresive: obiectivele provocatoare incurajeaza oamenii, stimuland-i;

Realiste: obiective pe care echipa proiectului crede ca le poate atinge;

Temporare (Incadrabile in Timp): datele de realizare a obiectivelor.

Obiective controlabile Asigurati-va ca aveti capacitatea de a influenta realizarea fiecarui obiectiv. Daca credeti ca nu puteti influenta realizarea sau nerealizarea unui obiectiv, cel mai probabil nu veti incerca niciodata sa-l realizati. In acest caz, obiectivul se transforma in dorinta.

Identificati toate obiectivele Timpul si resursele sunt imitate; daca nu se specifica un obiectiv, nu se va lucra (si nici nu trebuie!) la realizarea lui.

Asigurati-va ca atat ordonatorii cat si suporterii sunt de acord cu obiectivele proiectului. Cand ordonatorii stabilesc obiectivele, sunteti convins ca realizarea lor reprezinta adevaratul succes al proiectului. Cand suporterii participa la stabilirea obiectivelor, oamenii vor lucra din greu pentru a le realiza.

Dorim cu totii obiective clare?

Nu toata lumea este incantata de asumarea unor obiective specifice. Iata motivele invocate pentru a nu fi atat de specifici si contraargumentele posibile:

Specificitatea sugruma creativitatea. Creativitatea trebuie incurajata fiind necesara cand se imaginam caile de a ajunge la obiective, nu cand se determina obiectivele. Determinati cu certitudine ce se asteapta de la proiect nu ce se pot astepta. Cu cat se descriu mai clar dorintele lor, cu atat mai usor se determina daca si cum se pot indeplini aceste dorinte.

Proiectul necesita studii noi, nu se poate spune acum ce anume se va realiza. Unele proiecte prezinta mai multe riscuri decat altele. Cat timp nu s-a facut nimic nu stim sigur daca proiectul este posibil, cat va dura si cat va costa. Este esential sa se stabileasca din start ce se doreste a se realiza si ce credeti ca este posibil chiar daca obiectivele pot evolua pe masura ce progreseaza proiectul.

Daca se schimba interesele sau nevoile? Obiectivele sunt bazate pe ceea ce se stie si asteapta acum. Daca lucrurile se schimba in viitor, se pot revizui obiectivele pentru a vedea daca raman relevante, fezabile sau daca trebuie schimbate.

Obiectivele specifice ajuta sa stabilim cand avem succes dar ajuta de asemenea sa se determine cand ratam. Acesta-i reversul medaliei!

Uneori avem surprize cand le cerem altora sa fie specifici:

ordonatorul nu poate specifica ce doreste sa realizeze proiectul sau. Daca se incepe proiectul acum, este posibil sa se iroseasca timp si resurse pentru rezultate pe care, mai tarziu, ordonatorul decide ca nu le-a dorit;

ordonatorul nu specifica clar rezultatele proiectului. Realizam mai tarziu ca vrea sa pastreze controlul pentru a face schimbari arbitrare greu de anticipat. De fapt, el este interesat de rezultatele proiectului dar isi satisface si nevoia de putere si control.