Particularitatile configurarii culturii si civilizatiei in organizatiile educationale

Particularitatile configurarii culturii si civilizatiei in organizatiile educationale

Procesul educational nu este doar un proces instructiv-educativ ci si unul managerial,

fiind o activitate complexa proiectata, organizata, coordonata, corectata, condusa potrivit unor principii de eficienta si succes, cu ajutorul unei metodologii praxiologice specifice.

Daca pana in prezent aspectele manageriale ale procesului educational erau mai mult

implicite reforma educationala demarata in Romania dupa decembrie 1989 are o componenta manageriala explicita. Cele mai importante directii manageriale ale reformei educationale din Romania sunt:

Descentralizarea sistemului de invatamant atat din punct de vedere institutional cat si educational propriu-zis prin imbinarea deciziilor de politica educationala centrala cu cele de politica educationala locala (disciplinele la decizia scolii, consiliile de proiecte curriculare locale, finantarea locala a scolilor, parteneriatele scolii cu comunitatea socio-economica locala), etc.

Centrarea invatamantului pe elev ca nucleu al procesului educational, ca modalitate de inlocuire a autoritarismului de tip magister dixit cu o conducere participativa si stimulativa pentru elevi.

Corelarea perspectivei strategice cu cea tactica asupra invatamantului in sensul cresterii interactiunii dintre idealul educatiei prefigurat si stipulat in Legea invatamantului si scopurile si obiectivele procesului educational.

Accentuarea relatiei simbiotice intre aspectele teoretice-de stabilire a obiectivelor, a resurselor, a criteriilor de evaluare si cele practice - de organizare, control, indrumare, reglare ale reformei educationale.

Viziunea sistemico-situationala asupra educatiei si invatamantului la nivelul obiectivelor, metodologiei si evaluarii acestuia.Managementul eficient al obiectivelor educationale consta in imbinarea obiectivelor cognitive cu cele afective, psiho-motorii si volitiv - caracteriale care sa raspunda necesitatii de modelare a intregii personalitati a educatilor.Managementul eficient al metodelor,tehnicilor si mijloacelor didactice se refera la interactiunea unor tipuri diferite ale tehnologiei didactice cu deplasarea accentului pe metodele activ - participative responsabile pentru invatarea creativa, pentru formarea si dezvoltarea unei personalitati autonome si performante. Managementul evaluarii este eficient daca se imbina toate tipurile de metode de evaluare, la inceputul anului, pe parcurs, la sfarsitul anului, daca evaluarea este globala, la nivelul institutiilor, a profesorilor, a elevilor, daca accentul se deplaseaza pe evaluarea

formativa.

Generalizarea comunicatiilor electronice ca modalitate de perfectionare a tuturor componentelor manageriale: informarea, proiectarea, comunicarea, organizarea, conducerea, feed-back-ul, controlul procesului educational.

Coordonarea educatiei formale cu cea non - formala si informala in cadrul educatiei permanente sau a formarii continue. Una dintre marile deficiente ale managementului educational actual este lipsa de comunicare, chiar fractura evidenta dintre cele trei forme ale educatiei. Desi din punct de vedere teoretic educatia formala, oficiala, realizata in scoala are un rol coordonator ,din punct de vedere practic intre scoala, mass-media si societate au aparut conflicte si contradictii esentiale. Managementul educational eficient nu trebuie sa se opreasca la portile scolii, ci trebuie sa -si manifeste forta de influenta asupra familiei, mass-mediei si asupra intregii societati.

Procesul managerial in educatie parcurge etapele general-valabile ale managementului

ca: previziunea, planificarea, proiectarea, decizia, organizarea, coordonarea, realizarea, indrumarea, consilierea, evaluarea.Profesorul isi poate constitui procesul managerial - arata E.Joita,1999-in diferite maniere:

a. linear, cu respectarea proiectarii initiale,

b. situational, prin adaptarea continua la noile situatii,

c. corectiv, prin reluarea rezultatelor, a cauzelor si a solutiilor,

d. alternativ, cu inlocuirea solutiilor in functie de eficienta lor.

In procesul educational, chiar daca cea mai actuala forma de management este cea

situationala, consider ca toate modalitatile de constructie manageriala sunt necesare.   Interactiunea dintre cele patru tipuri de constructie manageriala - initial lineara si treptat corectiva si situationala in functie de particularitatile de varsta si individuale ale elevilor, de tipul si nivelul scolii, de situatia concreta de invatare, asigura eficienta procesului educational.

1. Decizia este considerata de managementul actual principala functie a procesului de

conducere deoarece aceasta poate armoniza obiectivele cu resursele si cu oamenii devenind motorul, centrul vital al procesului.

Aplicand procesului educational principiile de eficienta ale managementului in general

referitoare la rolul informatiei, al constientizarii acesteia, al unitatii de actiune, echilibru

si armonie pentru a fi eficient profesorul -manager trebuie sa indeplineasca urmatoarele

cerinte:

sa acumuleze cat mai multe si mai variate informatii asupra problemei,

sa inlocuiasca treptat intamplarea, improvizatia , imitatia, in luarea hotararilor si

sa foloseasca metodele stiintifice,

sa preintampine tensiunile si conflictele,

sa asigure unitatea intre decizie, actiune, control, reglarea activitatii,

sa precizeze aspectele operationale cum ar fi sarcinile, responsabilitatile, modalitatile de rezolvare, conditii, timp, factori implicati, rezultate asteptate.

Profesorul de o anumita specialitate este conducatorul activitatii educationale la disciplina si la clasele sale. Pedagogia si managementul educational subliniaza necesitatea ca profesorul sa devina profesor - decident punand in evidenta necesitatea formarii unei culturi manageriale, a formarii sale ca manager pentru optimizarea procesului educational. Principalul instrument al profesorului - decident este decizia. Decizia a fost definita ca activitatea constienta de alegere a unei modalitati de actiune din mai multe alternative posibile in vederea relizarii obiectivelor propuse. Dupa mai multe criterii deciziile au fost clasificate astfel (E.Joita, 1999):

1. dupa amploarea implicatiilor asupra activitatii profesorului:

a. strategice ( de proiectare, planificare),

b. tactice (de programare),

c. operative (curente).

In sistemul educational romanesc deciziile strategice sunt deficitare atat la nivel central cat si la nivel local. Cele mai frecvente decizii sunt tactice si operative. Una dintre cele mai importante limite ale deciziilor manageriale in invatamantul romanesc actual este caracterul lor aleatoriu. Decizii de reforma educationala cu privire la planurile de invatamant, la admiterea in diferite nivele ale invatamantului - de exemplu au fost luate in mod arbitrar, fara o cercetare pedagogica preliminara care sa le confere legitimitate pe termen lung. Ca urmare consider necesara cresterea gradului de previziune, de proiectare si planificare pe termen mediu si lung a activitatii educationale (5-10-15) ani, cu evitarea schimbarilor radicale de la un an la altul.

2. dupa certitudinea atingerii obiectivelor :

a..certe- de exemplu obiectivele operationale la lectie,

b. de risc- de exemplu noi metode de invatare,

c .incerte- de exemplu noi masuri de reforma.

3. dupa sfera de cuprindere deciziile sunt:

a. individuale,

b. colective, de grup

4. dupa continutul functional

a. de previziune, proiectare, planificare, programare,

b. de organizarea activitatii,

c. de reglare si evaluare.

5. dupa frecventa elaborarii :

a. periodice- anuale, semestriale,

b. aleatorii- situatii neprevazute,

c. de exceptie- evenimente deosebite.

6. dupa tipurile de situatii problematice:

a. de corectare,

b. de ameliorare,

c. de prevenire.

Procesul decizional are mai multe etape, metode si tehnici specifice. Intr-o ordine manageriala logica etapele procesului decizional au fost prezentate astfel:

identificarea, stabilirea, definirea problemei

stabilirea obiectivelor specifice, operationale

informarea, documentarea, analiza informatiilor variate ale problemei

elaborarea variantelor posibile de rezolvare

alegerea variantei optime de actiune

comunicarea, transmiterea deciziei

aplicarea masurilor stabilite

controlul continuu, compararea rezultatelor obtinute cu proiectul elaborat

B.Iucu (2000) identifica urmatoarele etape:

pregatirea deciziei

adaptarea deciziei

aplicarea deciziei si urmarirea indeplinirii ei.

S.Iosifescu, 2000 considera procesul decizional un proces de rezolvare a problemelor cu

etapele sale de:

definire a problemei

elaborare de alternative

selectare si aplicare a solutiei.

Cele mai importante metode si tehnici decizionale sunt considerate de E.Joita: analiza

de sistem, observatia, analiza comparativa, analiza cauzala, analiza factoriala, analiza rolurilor, analiza operationala, analiza riscului, analiza de caz, analiza -diagnostic, analiza contextuala, analiza situatiei, analiza de sarcina.

E.Mihuleac si O.Nicolescu se refera la:

conducerea prin alternative

analiza abaterilor

analiza problemelor potentiale

arborele decizional

simulare decizionala-jocul de rol

tehnici de rationalizare a deciziei -compararea variantelor in perechi, tabelul

decizional

regula optimista, care sustine ca varianta optima este cea pentru care se obtin

cele mai multe avantaje

regula optimalitatii, care arata ca intre maxim si minim se alege varianta optima

regula proportionalitatii, care sustine ca varianta optima este cea pentru care

media consecintelor este cea mai favorabila

regula minimalizarii regretelor, care arata ca managementul este bun cand

regretul de a nu fi ales varianta buna este cel mai mic

regula pesimista, care sustine ca varianta optima este cea pentru care se obtin

cele mai mari avantaje in conditiile cele mai nefavorabile.

Activitatea decizionala a profesorului nu este una simpla. Factorii care determina dificultatea luarii deciziilor educationle cele mai eficiente sunt mediul educational complex in care doar o parte din influente sunt controlate, personalitatea in formare a elevilor cu particularitatile lor de varsta si individuale, personalitatile diferite ale profesorilor de la clasa, problematica resurselor financiare si materiale, comunicarea,etc.

Profesorul ia decizii didactice, educationale si manageriale cu privire la proiectarea,

planificarea, organizarea, consilierea, conducerea, reglarea activitatii de la clasele sale, din scoala, dar si de la activitatile extrascolare, informale. Rolul decizional al profesorului nu este suficient de recunoscut potrivit tuturor deciziilor pe care trebuie sa le elaboreze si sa le duca pana la capat acesta. El este considerat inca mai mult executantul deciziilor directorului sau ale politicii centrale si nu conceptorul de decizii in colaborare cu alti profesori, cu directorul, inspectorul, ministrul. Reforma educationala acorda un loc important si cresterii rolului decizional al profesorilor prin participarea lor in consiliile curriculare ale scolii, prin alegerea curriculum-ului aprofundat si extins, prin curriculum-ul optional , prin imbinarea educatiei formale cu educatia non-formala si informala.

Procesul de luare a deciziilor se poate invata si perfectiona. Se pot prezinta 10 reguli ale unei decizii eficiente:

1. Consultati-va colaboratorii apropiati in legatura cu decizia luata, pentru a beneficia de un punct de vedere obiectiv!

2. Examinati modul in care iau decizii colegii dumneavoastra care au succes si incercati sa le intelegeti secretele!

3. Examinati modul in care iau decizii colegii dumneavoastra care nu au succes si incercati sa intelegeti de ce!

4. Incercati sa obtineti un punct de vedere impatial inainte de decizia finala!

5. Ganditi-va intotdeauna bine inainte de a lua decizii importante!

6. Cunoasteti-va punctele dumneavoastra slabe inainte de a lua decizii si

incercati sa le depasiti!

7. Incercati diferite metode de luare a deciziilor si alegeti pe cele care vi se

potrivesc!

8. Lucrati sistematic si nu evitati nici o etapa in luarea deciziilor!

9. Evitati rutina, dezvoltati o experienta bogata in luarea deciziilor!

10. Lucrati pentru devoltarea propiei creativitati!.

Decizia este in stransa legatura cu celelalte roluri manageriale ale profesorului.

2. Previziunea: prognoza, proiectarea, programarea

Previziunea este ca si decizia o etapa cu un pronuntat caracter conceptual, al managementului educational.Aceasta isi propune obiective cum ar fi :

- anticiparea problemelor pe o perioada de 2-4 ani,

- pregatirea unitatii de actiune,

- conturarea directiilor de reinnoire a activitatii,

- anticiparea consecintelor schimbarilor introduse,

- structurarea politicii manageriale la fiecare ciclu curricular in raport cu curriculum-ul dat.

La inceputul anului scolar, care reprezinta un reper important al previziunii educationale, profesorul care debuteaza cu o noua clasa si disciplina va studia documentele curriculare: planul-cadru, cu obiectivele-cadru, cu scopurile, continuturile, criteriile finale de performanta.

Prognoza il ajuta pe profesor sa stabileasca si sa analizeze nivelul initial-diagnoza- in

asa fel incat pe baza ei sa prevada principalele directii de actiune.In acest sens prognoza

educationala poate cuprinde:

a. precizarea obiectivelor -cadru ale formarii-dezvoltarii elevilor pentru etapa ce urmeaza , conform documentelor curriculare,

b. analiza obiectivelor-cadru , a situatiei initiale ,cu evidentierea punctelor tari si a punctelor slabe, a aspectelor critice sau de dezvoltare,

c. conturarea unei linii de perspectiva pe 2-3 ani.

Proiectarea si planificarea

Proiectarea manageriala da raspunsuri la problemele de baza ale previziunii, pe durate

medii, de un an, un semestru,un capitol."Inainte de calca pe un drum trebuie sa-l vezi"afirma Kotarbinski - parintele praxiologiei! Profesorul depaseste stadiul ipotetic al previziunii, arata E.Joita - si realizeaza operatii cum ar fi :

evaluarea initiala a resurselor (umane, materiale, ergonomice, sociale), a nivelului elevilor, in functie de obiectivele - cadru date,

stabilirea obiectivelor specifice, a celor operationale, a continuturilor adecvate, a

directiilor metodologice, a timpului necesar,

evaluarea problemelor critice, a tipurilor de decizii necesare, a variantelor de

solutionare a acestora,

stabilirea criteriilor de performanta pe obiective si modalitati de control.

Proiectarea si planificarea didactica parcurg etapele specifice oricarui proces

managerial:

1. stabilirea obiectivelor,

2. evaluarea starii initiale,

3. aplicarea,

4. evaluarea finala

Un proiect managerial al profesorului, la disciplina sa trebuie sa indeplineasca anumite

cerinte dupa S.Iosifescu:

o adecvarea la scopurile si la obiectivele stabilite;

o realism in legatura cu evaluarea initiala;

o economicitate;

o simplitate si precizie;

o sistematizare si claritate;

o operationalitate;

o unitate conceptuala;

o continuitate intre actiuni;

o flexibilitate;

o incadrarea optima in timpul dat;

o respectarea bazei stiintifice, pedagogice, manageriale;

o prevederea unor alternative metodologice;

o stabilirea criteriilor de evaluare.

Programarea indica mijloacele pentru atingerea obiectivelor specifice si operationale

derivate, pe secvente: la lectie, la activitati concrete, pe subiecte delimitate si actiuni.

Un profesor - manager poate alcatui programe pentru diferite obiective:

- la lectie,

- pentru eficientizarea resurselor,

- pentru corelarea activitatii scolare cu cea in afara scolii si a clasei,

- pentru reorganizarea sistemului informational,

- pentru sprijinirea tratarii diferentiate a elevilor,

- pentru dezvoltarea creativitatii elevilor, etc.

Prognoza, proiectarea si programarea se realizeaza prin metode bine determinate

cum ar fi :

1. managementul prin proiect cu etapele sale de stabilire a temei, a obiectivelor, elaborarea strategiei si a actiunilor, promovarea ghidului de desfasurare, executarea proiectului, finalizarea si evaluarea proiectului;

2. managementul prin obiective operationale, care trebuie sa fie explicite, performante, in acord cu posibilitatile elevilor si care sa antreneze elevii in realizarea lor;

3. metoda compararii cu alte planuri si proiecte;

4. metoda reflectiei individuale sau in grup, metoda normativa, prin reactualizarea principiilor;

5. tehnici de creativitate;

6. metoda scenariului.

In concluzie previziunea reprezinta o functie manageriala de natura predominant

conceptuala, care atunci cand este bine realizata creste rationalitatea si eficienta

managementului educational. Dar aceasta eficienta este asigurata doar prin parcurgerea

circularitatii decizie, previziune, organizare, coordonare, conducere, reglare, evaluare.

3. Organizarea

Etimologic gr.organon=armonie organizarea desemneaza ansamblul actiunilor menite

sa utilizeze rational si eficient resursele umane, materiale, informationale ale procesului

educational la nivelul clasei de elevi, al didacticii disciplinei pe care o preda profesorul

dar si rolurile, sarcinile, actiunile, situatiile, relatiile, conturate in raport cu obiectivele

stabilite.

Organizarea poate fi atat actionala cat si structurala.

Prin organizarea actionala profesorul armonizeaza activitatea clasei la disciplina sa, dozeaza sarcinile de lucru, creaza motivatia participarii elevilor, diversifica modul de antrenare a lor, coordoneaza programe pe diferite obiective. Profesorul organizeaza relatia intre educatia formala, educatia non-formala si informala, invatarea frontala, pe grupe si individuala, imbinarea metodelor, mijloacelor si formelor de organizare a procesului educational. Cele mai actuale solutii de organizare actionala sunt cele care combina criteriul pedagogic, cu cel praxiologic si managerial, printr-o abordare situationala a lectiei, respectand principiile de rationalitate si creativitate, de eficienta si coparticipare.

Organizarea actionala parcurge etapele cunoscute de :

o definirea scopului si a obiectivelor generale, cadru,

o definirea obiectivelor specifice,

o stabilirea ansamblului de actiuni,

o elaborarea modalitatilor de organizare: predare, invatare, evaluare,

o definirea atributiilor, proceselor, formelor de realizare,

o stabilirea operatiilor si actiunilor concrete.

Organizarea structurala-devine mai activa pentru rolul de diriginte, dar este valabila

pentru orice profesor. Organizarea structurala presupune animite cerinte din partea

profesorului:

o sa cunoasca regulile de organizare si functionare a scolii, regulamentul de ordine

interioara, organizarea formala a scolii si clasei,

o sa cunoaca si sa utilizeze sistemul informational existent in scoala,

o sa cunoasca si sa utilizeze relatiile ierarhice din scoala,

o sa promoveze initierea elevilor in largirea relatiilor de comunicare, in

implicarea lor in organizarea activitatilor,

o sa faciliteze constientizarea elevilor pentru realizarea sarcinilor .

Una dintre cele mai noi teorii cu privire la scoala ca organizatie se refera la faptul ca

scoala este o learning organization, o organizatie care invata. Aceasta conceptie reprezinta de fapt aplicarea managementului situational la organizatia numita scoala. Specificul acestei organizatii este invatarea.Dar in scoala nu invata doar elevii, ci si profesorii, parintii, insasi organizatia invata.Acasta subliniere se refera la faptul ca organizatia creste, se maturizeaza, se specializeaza, traversand momente de stagnare si chiar de declin.

Se poate aplica intregul demers analitic pe organizatiile educationale ? Un exercitiu sumar in acest sens ar provoca raspunsuri afirmative. Principalele aspecte care ar merita lamurite sunt:

Poate fi considerata scoala o organizatie ?

Care este perspectiva (metafora) care s-ar plia in modul cel mai fericit pe caracteristicile scolii?

Este capabila scoala de schimbare, de dezvoltare ?

Raspunsurile la aceste intrebari vor avea menirea de a clarifica natura/specificul scolii prin raportare la evolutiile din sfera mediului social global, precum si imaginea actuala a acesteia.

Analizand scoala prin prisma raportului institutie - organizatie, putem afirma ca ea intruneste ambele aspecte, ceea ce este si firesc daca am concluzionat ca orice organizatie inglobeaza o structura institutionala. Astfel, scoala este o institutie deoarece are un statut legal, director, elevi si un corp profesoral, dar si o organizatie atat timp cat dispune de oameni (reteaua relatiilor dintre indivizii care apartin acestei colectivitati), tehnologie (mijloace, sistem de comunicare, curriculum care vizeaza realizarea finalitatilor educatiei la nivelul scolii) si cultura organizationala.

Ca organizatie scoala nu face exceptie de la regula: fiind un subsistem al sistemului social global, scoala (sistemul educational) se incadreaza atat in categoria organizatiilor puternic subordonate transformarilor din mediu, depinzand de acesta, dar si in categoria organizatiilor care transforma mediul, a celor proactive, creatoare de cultura si schimbare. Si in cazul scolii, asumarea in timp a diferitelor orientari manageriale a amprentat puternic functionarea acesteia si mǎ refer in acest sens la modul in care au fost implicate resursele umane in sustinerea obiectivelor organizatiei.

Organizatia scolara a cunoscut "atuurile" managementului stiintific, chiar daca in forme indulcite (probabil). Perspectiva clasica, respectiv metafora masinii, coincide, dintr-un punct de vedere, cu ideile lui Ivan Ilich ("societatea fara scoala") care anula orice posibilitate a scolii de a rezolva problemele societatii. La nivelul organizatiei scolare perspectiva clasica a favorizat dezvoltarea culturii organizationale a puterii, caracterizata prin conducere si control centralizat, atmosfera severa, moral scazut, dar a generat apoi o cultura a rolului specifica scolii birocratice, caracterizata printr-un grad ridicat de formalizare, principalele valori promovate fiind disciplina, stabilitatea, respectarea regulilor.

Perspectiva moderna (metafora organica) si cea simbolic - interpretativa (metafora culturala) si-au pus amprenta asupra organizatiei scolare prin schimbarea modelului culturii organizationale, facandu-se astfel trecerea catre cultura sarcinii care capaciteaza indivizii in incercarea acestora de a raspunde mai usor la schimbare. Este o cultura de echipa unde calitatile si competentele profesionale sunt mai importante decat statutul conferit de pozitia ierarhica. Reprezinta, se pare, un model de cultura organizationala propice scolii actuale si care se pliaza momentan cel mai bine pe nevoile sale.

Postmodernismul in educatie se remarca printr-o deconstructie a vechilor practici educationale. Este momentul in care schimbarile din mediul tehnologic, socio-economic, cultural favorizeaza redefinirea idealului educational si reanalizarea politicilor educationale din perspectiva necesitatii alinierii scolii atat la exigentele mediului, cat si la evolutiile politicilor educationale din spatiul vest european.

Asemanator celorlalte structuri organizationale, scoala s-a adaptat treptat mediului. A. M. Huberman, incercand sa gaseasca un raspuns la intrebarea "de ce se schimba scolile atat de incet ?", realiza in anii '70 un studiu comparativ intre scoala si diferite intreprinderi comerciale sau industriale. Studiul i-a relevat faptul ca in general sistemele de invatamant opun o rezistenta mult mai mare fata de inovatii, dificultatile apartinand mediului intern al scolii.

Plecand de la realitatea ultimilor ani (cu deosebire in spatiul autohton) putem afirma ca scoala ca organizatie a dovedit o mare capacitate de invatare. Schimbarea s-a realizat initial prin aparitia unui moment de criza care punea sub semnul intrebarii viabilitatea vechilor practici educationale, apoi printr-un proces de invatare colectiva care a permis atat integrarea noilor cerinte in structura comportamentului indivizilor, cat si adaptarea la acestea. Prin urmare, adoptand demersul metaforic de analiza a organizatiei scolare, cea mai cuprinzatoare este metafora "organizatiilor care invata" (learning organisation). Emil Paun ofera si o alta abordare, aceea a organizatiei scolare care produce invatarea, care genereaza/creeaza cultura. Scoala reprezinta intr-adevar nu doar un spatiu cultural in sine, ci si unul in care se creeaza cultura. In acest context, centrul de greutate se deplaseaza pe componenta individuala.

Conceptul de learning organisation este determinant in procesul de dezvoltare organizationala pe care-l parcurge scoala. Desi ar putea parea ca este vorba de o presiune exagerata a socialului, in realitate nevoia de schimbare - dezvoltare este astazi resimtita din interior. Ea poate fi de tip preventiv sau corectiv, asa cum considera E. Paun, sau poate fi strategica, situatie ideala la care insa scoala nu a ajuns deocamdata. Un alt concept de baza in dezvoltarea organizatiei scolare este cel de staff development (dezvoltarea personalului). Aceasta componenta pune accentul pe resursa umana, pe nevoia acesteia de formare si perfectionare continua. Intre dezvoltarea personalului si dezvoltarea organizatiei scolare (school improvement) exista in realitate un raport de interdependenta: scoala ofera oportunitati de dezvoltare si afirmare a competentelor si capacitatilor cadrelor didactice, in timp ce prin dezvoltarea personalului se asigura suportul pentru progres.

Ceea ce devine important in procesul de dezvoltare a organizatiei scolare este revizuirea strategiilor manageriale, formarea si motivarea resurselor umane pentru acceptarea si promovarea schimbarii, comunicarea, precum si expertiza in procesul de proiectare, derulare si evaluare a schimbarilor, de care decidentii trebuie sa tina seama pentru reusita demersului.

Problematica schimbarii/dezvoltarii organizatiei scolare reprezinta un subiect ce ar putea acoperi pagini intregi, dar mai presus de orice, a devenit o realitate a timpurilor moderne. Pentru intelegerea unui asemenea demers teoretic devine vitala analiza experientelor altor tari, precum si a teoriilor care au marcat evolutia domeniului sociologiei organizatiilor. Daca ar fi sa facem referire la schimbarile ce s-au petrecut in spatiul organizatiilor scolare din Romania, am putea afirma ca, intr-adevar, dupa 1989 a demarat procesul de reforma in educatie, invatamantul fiind unul din domeniile in care au avut loc schimbari de ordin legislativ, institutional, organizatoric si chiar de continut. Cu toate acestea, nu putem spune ca reforma s-a incheiat, ca au fost epuizate solutiile si alternativele. Desi oarecum timid, scoala a capatat alt chip, a inceput sa se manifeste ca o organizatie capabila de innoiri, apta de a "invata" sa se adapteze schimbarilor si sa-si evalueze deficientele. Cu cat analizam mai atent, cu atat devenim mai convinsi ca schimbarea in educatie este indisolubil legata pe de o parte de deciziile legislative, pe de alta parte de cele luate la nivel de sistem. E nevoie de o constientizare de ambele parti a necesitatii schimbarii, a riscului de a ramane izolati la periferia societatilor moderne daca adoptam un comportament defensiv. Se impune o viziune pragmatica in construirea schimbarilor din educatie, o reasezare a valorilor scolii si un consens actional intre decidenti, cercetatori si practicieni.

Gestionarea schimbarilor din educatie reclama un management bazat pe creativitate, care valorifica experientele, motiveaza si gaseste solutii la probleme dificil de surmontat. Schimbarea nu trebuie sa devina un scop in sine, ci un factor generator de progres.