Abordari si metode ale definirii sau proiectarii posturilor

Abordari si metode ale definirii sau proiectarii posturilor

Potrivit literaturii de specialitate exista o multitudine de metode ale definirii sau proiectarii posturilor, mai cunoscute fiind:

rotatia posturilor,

largirea posturilor,

imbogatirea posturilor,

abordarea combinata,

echipe de lucru autonome,

alte abordari ale definirii sau proiectarii posturilor

Rotatia posturilor

Rotatia posturilor sau combinarea sarcinilor de munca prin rotatie, miscarea sau schimbarea angajatilor de la o sarcina de munca la alta pentru a reduce monotonia prin cresterea varietatii sarcinilor sau a diversitatii in munca.

Rotatia posturilor presupune rotatia periodica a sarcinilor incredintate sau schimbarea acestora la anumite intervale de timp, deoarece fiecare post este o parte a procesului, insa include sarcini diferite in conditiile in care necesita abilitati similare.

Activitatea de rotatie a posturilor se face de obicei la intervale de timp regulate sau la perioade prestabilite care pot varia de la cateva ore, pana la cateva saptamani. Desi nu este o metoda noua, rotatia posturilor este larg utilizata deoarece limiteaza gradul de specializare si permite cresterea gradului de cunoastere a continutului posturilor. In acest fel angajatii au posibilitatea sa-si utilizeze mai bine aptitudinile si sa dobandeasca pregatirea necesara pentru realizarea diferitelor activitati sau pentru desfasurarea intregului proces de munca in cadrul caruia postul este doar o parte. Unii angajati pot sa manifeste si un interes suplimentar determinat de colaborarea cu oameni noi.

Cel mai bine, rotatia posturilor se preteaza in interiorul echipelor de munca unde posturile sunt relativ omogene si membrii echipelor pot fi schimbati de la un loc de munca la altul. De multe ori, rotatia posturilor poate provoca animozitati intre anjgajatii care si-au schmbat locurile de munca intre ei.

Unii specialisti considera ca rotatia posturilor poate fi folosita si ca o metoda de perfectionare a personalului care cunoaste continutul celorlalte posturi si deci intelege mai bine procesul de productie.

In cazul in care sarcinile de munca nu au legatura unele cu altele si au un ciclu de munca foarte redus, combianrea sarcinilor prin rotatia posturilor poate crea nemultumiri sau poate distrage atentia angajatilor. Pe de alta parte, rotatia posturilor poate demotiva unii angajati ambitiosi sau foarte capabili care urmaresc indeplinirea unor responsabilitati sau a unor obiective intr-un anumit domeniu de activitate. In lipsa unor compensatii de orice fel, doar unii angajati vor fi incantati de mutarea in alt post, altii prefera o munca pe care sa o deprinda repede si care le permite sa-si ocupe mintea cu altceva.

Desi rotatia posturilor poate reduce monotonia sau modifica ritmul de munca, ea nu permite cresterea gradului de intelegere a continutului si importantei acestora, de aceea rotatia posturilor este mai legata de incarcarea pe orizontala a posturilor decat pe verticala ceea ce implica mai multa responsabilitate acordata angajatului.

Largirea  posturilor

Largirea posturilor, largirea continutului muncii sau sporirea atributiilor consta in imbinarea sau combinarea mai multor sarcini anterior fragmentate, pentru a creste varietatea si intelegerea importantei sarcinilor respective.

Acesta dimensiune a continutului postului se refera la numarul si varietatea sarcinilor similare pe care detinatorul postului trebuie sa le realizeze. Astfel spus, largirea postului se realizeaza atunci cand detinatorul postului primeste mai multe sarcini de munca aproximativ de aceeasi dificultate si de aceeasi responsabilitate.

Largirea postului este orientata spre combaterea monotoniei muncii, spre eliminarea efectelor acesteia, spre oferirea unor satisfactii suplimentare in executarea sarcinilor precum si spre prevenirea sau diminuarea oboselii in munca, ca urmare a reducerii monotoniei sau ritmului de munca si se aplica in cazul posturilor de munca simple, cu sarcini de munca putine si reduse ca dimensiune.

Ca si rotatia posturilor, largirea posturilor ar putea fi inclusa intr-o abordare mai ampla care sa urmareasca obtinerea unor recompense asociate cu performanta, recompense care pot deveni factori motivationali.

Avantajele largirii posturilor

rezultate mai bune si o mai mare satisfactie in munca,

dezvoltarea resurseolr umane ca urmare a noilor cerinte de calificare si a acumularii de experienta in conditiile realizarii mai multor sarcini de munca,

detinatorii posturilor pot avea mai mult control asupra ritmului lor de munca si pot folosi o gama mai larga de aptitudini,

scade absenteismul si se reduce fluctuatia personalului,

reducerea oboselii in munca ca urmare a modificarii ritmului de munca sau a eliminarii monotoniei.

Dezavantajele largirii posturilor

costurile legate de reproiectarea posturilor care contin salariile  mai mari solicitate in conditiile in care se realizeaza alte sarcini de munca,

desi satisfactia personala este mai mare nu in toate situatiile si eficienta activitatii este mai mare; sunt numeroase cazurile in care calitatea si rezultatele activitatii sunt mult reduse.

daca sarcinile de munca nu au legatura intre ele si au un ciclu scurt, combinarea lor prin largirea postului poate doar nemultumi sau distrage atentia,

implica timp si costuri mari de pregatire datorita cerintelor suplimentare de calificare,

cresterea duratei de realizare a sarcinilor de munca,

rezistente la schimbare a unor angajati,

limitele activitatii de productie care nu intotdeuna permite largirea posturilor sau sporirea atributiilor.

Cu toate ca largirea postului permite satisfacerea unor nevoi suplimentare, varietetea sarcinilor sau sporirea atributiilor sunt totusi limitate prin urmare, largirea postului este o preconditie necesara pentru imbogatirea posturilor.

Imbogatirea posturilor

Aceasta metoda de definire sau proiectare a posturilor actioneaza dincolo de largirea posturilor deoarece acorda o mai mare importanta autonomiei si responsabilitatilor posturilor si este bazata pe abordarea caracteristicilor esentiale ale posturilor.

Prin urmare, imbogatirea posturilor sau a continutului sarcinilor presupune sporirea autonomiei, competentelor si responsabilitatilor posturilor.

Posturile pot fi imbogatite prin cresterea continutului motivational al sarcinilor de munca sau prin sporirea participarii si implicarii detinatorilor posturilor. Asta inseamna ca imbogatirea posturilor are in vedere nu numai aspectele fizice si motorii ale muncii ci si aspectele cognitive si afective ale acesteia, datorita responsabilitatilor asumate sau a libertatii de actiune.

Asa cum rezulta din unele programe de domeniu, imbogatirea posturilor este un proces, care:

incurajeaza angajatii sa se comporte ca manageri in cadrul posturilor lor de munca, sa ia decizii referitoare la salariile posturilor si la rezultatele acestora,

permite reproiectarea posturilor pentru a face posibil un asemenea comportament.

Impulsul pentru reproiectarea posturilor in vederea imbogatirii continutului posturilor a fost dat de teoriile lui McGregor si F.Herzberg, care au evidentiat faptul ca individul este mai motivat cand i se da posibilitatea de a-si folosi capacitatile sau abilitatile sau cand i se da o responsabilitate mai mare. Prin urmare, detinatorul unui post doreste mai multa responsabilitate si tinde catre autorealizare, autoafirmare si autodezvoltare iar daca i va permite acest lucru el va fi mult mai motivat si mai satisfacut.

De aceea posturile trebuie sa fie astfel proiectate sau reproiectate incat sa devina mai interesante si mai motivante.

Pe masura ce teoria si practica manageriala in domeniul resurselor umane au evoluat, managerii in general si cei de personal in special au devenit tot mai constienti ca imbogatirea posturilor implica o serie de schimbari in continutul acestora, ca de exemplu:

cresterea responsabilitatilor angajatilor pentru propria lor munca, acestia trebuie sa aiba mai multa libertate in cadrul muncii, sa aiba posibilitatea sa raspunda pentru posturile lor,

atribuirea unei persoane sau unui grup de oameni a unei unitati de munca complete, a unui produs complet, pentru a se identifica o serie de sarcini de munca sau activitati intr-un produs finit si recunoscut,

sporirea posibilitatii angajatilor de a diversifica metodele de munca sau de a modifica succesiunea sau ritmul muncii lor.

Individualizarea postului printr-o serie de caracteristici sau calitati unice,

exercitarea unei influente sporite din partea angajatilor in stabilirea sarcinilor de munca sau a standardelor de performanta

dezvoltarea autocontrolului sarcinilor de munca si a resurselor incredintate, acolo in special unde indivizii fac dovada capacitatii lor de a-si controla propria munca si de a atinge standardele stabilite in prealabil,

sporirea posibilitatilor de pregatire sau dezvoltare profesionala,

introducerea unor sarcini de munca noi si mai dificile fata de cele initiale sau cu care angajatii nu s-au mai confruntat anterior in vederea folosirii la un nivel superior a intregului potential profesional al angajatilor,

evaluarea performantelor prin raspunsuri si informatii directe si oportune; un feedback direct sau intrinsec prin modul in care angajatul actioneaza pe postul sau sau primeste informatii referitoare la rezultatele obtinute,

antrenarea angajatilor, astfel incat acestia sa se implice tot mai mult sau sa participe tot mai eficient la unele actiuni de planificare, organizare, inovare sau analiza a rezultatelor,

schimbarea naturii sau stilului comportamentului managerial, care are in vedere capacitatea, vointa sau disponibilitatea managerilor de a delega autoritatea, aceasta exprimand limitele in interiorul carora detinatorul postului are dreptul de a actiona pentru realizarea obiectivelor individuale si organizationale.

Cercetarile recente in domeniul managementului resurselor umane evidentiaza faptul ca obtinerea schimbarilor sau a rezultatelor dorite ca urmare a imbogatirii posturilor  depinde in mare masura de varietatea caracteristicilor individuale (sex, varsta, nivel educational, etc) de personalitatea, experienta si sistemul de valori ale detinatorului postului, deoarece toate aceste variabile determina la randul lor comportamente sau reactii diferite fata de actiunile intreprinse. De aceea, imbogatirea posturilor poate fi perceputa diferit sau poate avea rezultate diferite nu numai de la un post la altul in cadrul aceleiasi organizatii dar si intre organizatii.

Trebuie avut in vedere ca imbogatirea posturilor nu este dorita  in toate cazurile iar dezvoltarea unor programe de modificare a continutului muncii sau de reproiectare a posturilor poate crea o anumita rezistenta la schimbare.

Figura 4.3. - Legaturile intre actiunile sugerate si caracteristicile postului

In unele situatii proiectarea sau reproiectarea posturilor trebuie adordate atat prin largirea posturilor cat si prin imbogatirea acestora care nu sunt strategii concurente deoarece largirea posturilor este o preconditie necesara pentru imbogatirea acestora.

Echipe de lucru autonome

Acesta abordare a definirii sau proiectarii posturilor presupune crearea de echipe sau grupuri de lucru autoreglabile care in mare masura lucreaza fara supraveghere directa. Ea reflecta o viziune mult mai cuprinzatoare a proiectarii muncii in general si a posturilor in special deoarece adauga imbogatirii posturilor dimensiunea sociala si are in vedere o astfel de grupare a sarcinilor incat sa realizeze o mai buna intelegere a limitelor sociale ale organizarii muncii decat a limitelor artificiale bazate pe tehnologie.

Metoda reflecta faptul ca in multe activitati in care nu este posibila ridicarea nivelului de autonomie individuala, acordarea autonomiei de grup constituie o posibilitate care permite nu numai cresterea nivelului de identitate si autonomie a sarcinilor sau asumarea unei game largi de responsabilitati ci si satisfacerea intr-o masura mai mare a necesitatilor oamenilor. Astfel exista numeroase exemple de echipe de lucru autonome care dupa stabilirea si acceptarea in comun a obiectivelor ce urmeaza a fi atinse isi asuma modul in care pot fi realizate, decid asupra distribuirii sarcinilor si a modului de alocare a resurselor, hotarasc asupra metodelor, ritmului si timpului de munca, pot selecta si perfectiona noi membrii, controleaza munca sau comportamentul membrilor sau pot decide asupra distribuirii recompenselor.

Printre avantajele acestei metode de definire si proiectarea a posturilor , amintim:

asigura schimbarea in sens pozitiv a atitudinii sau comportamentului angajatului in general si a membrilor echipei in special;

datorita interdependentei sarcinilor membrilor echipei de lucru se asigura responsabilitatea  colectiva pentru rezultatele activitatii desfasurate precum si o implicare mai mare fata de obiectivele organizationale;

varietatea calificarilor membrilor echipei permite acoperirea in totalitate sau in mare parte a sarcinilor grupului de lucru, inclusiv imbunatatirea calitatii productiei;

permite membrilor echipei sa dobandeasca noi aptitudini si sa utilizeze cat mai bine aptitudinile existente;

reduce numarul de personal necesar pentru supraveghere;

usureaza inlocuirea personalului absent, a celor care se imbolnavesc sau care se afla in concediu;

scade absenteismul si reduce fluctuatia personalului;

feedback-ul si evaluarea sunt realizate in functie de performanta intregului grup de lucru;

amplifica dimensiunile sociale si umane ale muncii sub forma unor modalitati cat mai adecvate specificului posturilor.

Dintre dezavantajele acestei metode, amintim:

pentru indeplinirea tuturor sarcinilor care revin grupului sau pentru indeplinirea sarcinilor suplimentare si pentru a fi capabili sa schimbe rolurile intre ei, membrii grupului trebuie sa fie incadrati intr-un sistem de pregatire sau de recalificare profesionala care poate atrage cheltuieli sau resurse suplimentare;

pot genera probleme suplimentare intre membrii grupului, precum si unele dificultati cu persoanele care prefera sa lucreze singure.

Avand in vedere aspectele prezentate, marea majoritate a specialistilor in domeniu prevad o extindere a acestei metode de definire si proiectare a posturilor, datorita tendintelor organizationale de descentralizare, de flexibilizare si umanizare a muncii.

Alte abordari ale definirii sau proiectarii posturilor

Schimbarile produse in piata muncii au obligat patronatul si sindicatele sa adopte noi modalitati de organizare si remunerare a muncii sau unele alternative la programele de lucru traditionale, fata de cele descrise, considerate traditionale. Aceste noi modalitati de organizare si remunerare a muncii, sunt:

programe de lucru flexibile,

saptamana de lucru comprimata,

norma de timp anuala,

timp partial de lucru,

impartirea postului,

munca la domiciliu.

Programe de lucru flexibile

Aceste abordari ale definirii sau proiectarii posturilor tin seama nu numai de aspectele economice si tehnice ci si de diferite interese, nevoi sau preferinte ale angajatilor. Acestea sunt programe alternative in care orele de sosire si cele de plecare de la serviciu sunt flexibile.

Programele de lucru flexibile se bazeaza pe faptul ca angajatii pot sa-si organizeze timpul de lucru dupa cum le convine stilului de viata individual dar acestea trebuie sa aiba la baza cateva principii:

durata timpului de lucru este cea normala;

venirea la program este variabila si se face la ora la care-i convine angajatului, cu toate ca de regula optiunea respectiva este una negociata,

toti angajatii trebuie sa fie prezenti la lucru in perioada stabilita sau sunt obligati sa intruneasca un anumit numar de ore de munca pe o anumita perioada de regula in fiecare zi de lucru,

numarul obligatoriu de ore pentru toti angajatii trebuie sa fie esentiale si sa reprezinte cel putin jumatate din programul zilnic de lucru

angajatii trebuie sa declare activitatea depusa in fiecare zi.

Principalul avantaj al metodei consta in faptul ca avand un program flexibil angajatii nu vor trebui sa se invoiasca de la program sau sa absenteze acestia vor avea mai mult timp liber ceea ce va conduce la cresterea atasamentului fata de munca si a performantelor muncii.

Ca dezavantaj este faptul ca personalul cheie nu este intotdeuna disponibil pe perioada de munca considerata "de baza".

Saptamana de lucru comprimata

Aceasta modalitate de organizare a regimului de munca si odihna permite angajatilor sa munceasca mai multe ore pe zi in mai putine zile ceea ce reduce saptamana de lucru.  Desi avantajele individuale si organizationale sunt evidente, apar unele probleme cum ar fi: obosela acumulata in orele de program prelungit, dificultati intampinate cu ingrijirea copiilor, probleme legate de asigurarea permanentei(cei mai multi angajati doresc sa fie liberi vineri sau luni), precum si probleme legate de atasamentul fata de organizatie, cei mai multi avand un al doilea serviciu.

Cercetarile in domeniu au evidentiat ca rezultate notabile apar doar la introducerea sistemului, angajatii acumuland o anumita oboseala in decursul timpului. De asemenea el este preferat de angajatii mai tineri, cei varstnici refuztndu-l fiind nevoiti sa-si ia des cate o zi de odihna pentru a se reface dupa oboseala acumulata.

Norma de timp anuala

Aceasta alternativa la programele de lucru traditionale are in vedere faptul ca patronatele negociaza cu sindicatele un numar total de ore ce urmeaza a fi lucrate pe parcursul intregului an in locul normei orare saptamanale, cu conditia sa fie respectati unii parametrii ca de exemplu numarul maxim sau minim de ore ce urmeaza a fi lucrate in oricare din saptamanile dintr-un an. Metoda are avantajul ca permite o distribuire mai eficienta a orelor de munca conform alternantelor de ritm al activitatii, in functie de sezon.

Timp partial de lucru

Este acea forma de lucru sau alternativa la programele de lucru traditionale care permite angajatilor sa lucreze un numar de ore mai mic decat cel reglementat.

Avantajele acestei forme de lucru sunt impartite intre angajati, organizatie si societate. Astfel, sistemul permite organizatiei sa imbunatateasca flexibilitatea in raport cu cererea de personal, este convenabil si usor de acceptat de enumite categorii de personal. Pentru societate importanta acestei forme de lucru este datorita faptului ca numarul de locuri de munca ocupate, creste.

Impartirea postului

Aceasta metoda se refera la faptul ca doi angajati cu jumatate de norma indeplinesc impreuna sarcinile aferente postului sau unei norme intregi iar orele de munca si salariul sunt impartite intre ei.

Prin urmare, impartirea postului consta in impartirea pe din doua a unui post existent, astfel incat sa poata fi ocupat de doua persoane in acelasi timp, platite proportional cu activitatea depusa.

Majoritatea actiunilor de impartire a postului sunt initiate de angajati, sistemul putand atrage personal cu experienta, doritor sa lucreze cu norma partiala.

Cu toate avantajele evidente pentru angajati, aceasta metoda poate crea unele probleme de consecvanta si continuitate daca cei ce-si impart postul nu comunica in mod corespunzator. In practica, este foarte dificil de impartit postul.

Munca la domiciliu.

Aceasta se poate realiza numai in cazurile in care specificul muncii nu pretinde prezenta la un anumit sediu sau ca activitatea sa fie desfasurata la un anumit loc de munca ceea ce va determina noi reconsiderari in domeniul efectivelor de personal.

Principalul dezavantaj al acestei metode este faptul ca munca la domiciliu insemna o reducere a interactiunii sociale cu ceilalti