COMUNICAREA IN ORGANIZATII

1. Organizatiile, spatii de desfasurare a comunicarii

Comunicarea este considerata o componenta si o resursa capitala a functionarii organizatiei. Prin destinatia ei comunicarea in organizatii este una profesionala si este conditionata in toate situatiile de capacitatea de comunicare a oamenilor.

Conlucrarea specializata a oamenilor, in vederea satisfaceriii deliberate a unor necesitati sta la baza aparitiei si functionarii organizatiilor. Acestea, preiau indivizii formati de spatiul pedagogic/didactic in care si-au insusit atat formele cat si mijloacele de comunicare. Atunci cand individul intra in organizatie, el gaseste un spatiu de comunicare institutionalizat, care are la baza anumite reguli si norme, mai mult sau mai putin formale, menite sa-l orienteze spre atingerea scopurilor organizationale si, implicit, in relatiile sale interpersonale din cadrul organizatiei.

Organizatia este un univers comunicational distinct prin modul cum este organizata comunicarea, dar si prin continutul acesteia. Ca si in celelalte spatii, informatia are o anumita specializare, insa principala caracteristica a acestui spatiu, este, de fapt, gradul inalt de formalizare a comunicarii. Cu toate acestea, diversitatea tipurilor de comunicare care au loc in organizatii este uimitoare: de la comunicarea prin tinuta, prin gesturi, mimica, imbracaminte (uniforme de exemplu), la comunicarea interpersonala, fata in fata, de grup, publica si de masa. Prin fiecare dintre aceste forme de comunicare, organizatia incearca sa-si construiasca o imagine reprezentativa, de prestigiu, sa transmita ceva atat propriilor membri cat si publicului din afara ei. Mijloacele si tehnicile performante faciliteaza toate aceste forme de comunicare, atat in interiorul organizatiei, cat si in relatiile acesteia cu exteriorul, cu celelalte organizatii. De la 'banalul' telefon, la tehnologiile bazate pe computer si pe retelele electronice de comunicare, toate acestea sunt utilizate pentru a distribui si colecta informatia din diferite parti ale organizatiei, intr-o maniera cat mai coordonata. Desi 'nu se compara' cu comunicarea directa, comunicarea mediata prin mijloace tehnice specifice are ca efecte pozitive facilitarea raporturilor de comunicare la distanta, punerea in legatura a mai multor persoane sau organizatii simultan si oferirea unei palete mult mai diversificate de informatii (spre exemplu, e-mail-ul).

Concluzionand, putem spune ca, daca taylorismul limita la minimum necesarul de informatie in munca, considerand descompunerea in operatii simple a procesului de munca suficient pentru a creste calitatea muncii, astazi oamenii, in organizatii, sunt mai bogati in informatie, mai adaptabili si mai flexibili. Ca urmare, comunicarea este unul din factorii cei mai importanti in cresterea performantei din organizatie.

1.1. Particularitati ale comunicarii in organizatii.

Se poate spune ca in organizatie procesele comunicative, se caracterizeaza prin urmatoarele aspecte:

a) Comunicarea este cea care intretine functionalitatea organizatiei, intrucat face posibile actiunile prin intermediul carora oamenii, tind sa-si joace rolurile, prin care se implica in satisfacerea unor necesitati (nevoi, aspiratii, interese). Prin urmare, obiectivele si deciziile privitoare la modalitatile de actiune in organizatii, nu pot declansa activitatile profesionale decat prin intermediul comunicarii, sunt dependente de posibilitatile de comunicare dintre oamenii implicati.

b) Organizarea explicita a actiunilor folosind normele juridice impuse de organizatie, ca si norme de masuri de tip organizatoric interne, se concretizeaza in raporturi formale intre oameni, raporturi ce ordoneaza comunicarea pe domenii ce corespund genurilor de necesitati care exercita presiuni pentru a fi satisfacute si, in interiorul lor, in modalitati ce decurg din capacitatile informationale ale celor implicati in conceperea solutiilor. Ca urmare, comunicarea este structurata in retele de statusuri si roluri, implicate in directionarea activitatii in organizatii.

c) Comunicarea influenteaza organizatiile, deoarece, semnificatiile ce fac obiectul relatiei produc modificari in oameni si in raporturile dintre ei, indeosebi prin presiunile ce se exercita asupra capacitatii oamenilor de a actiona in functie de rolurile atribuite de organizatie, dar si de rolurile asumate de oameni.

d) Comunicarea in organizatii este, prin destinatia ei, una profesionala. Aceasta face ca procesele comunicationale din organizatii sa fie dependente de comunicarea in alte spatii de comunicare - privat, cetatenesc etc.

e) Comunicarea in organizatii poate intervenii la patru niveluri[1].

♦comunicarea intraindividuala, atunci cand informatia este transmisa de la o parte la alta a organismului;

♦comunicarea interpersonala, cand informatia este transmisa de la o persoana la alta, indeplinind patru obiective: influentarea altor persoane, exprimarea emotiilor sau sentimentelor, schimbul de informatii, intarirea validitatii canalului utilizat;

♦comunicarea intra-organizationala, transmiterea informatiei se face intre grupurile sau unitatile aceleiasi organizatii;

♦comunicarea extra-organizationala, cand informatia este transmisa de o organizatie mediului din care face parte (campanie de publicitate, campanie de recrutare etc.).

f) In fiecare organizatie comunicarea are un specific determinat, cel putin, de caracteristicile structurilor sociale care inglobeaza organizatia, de pozitia acesteia in structurile sociale specializate, de posibilitatile de procesare a informatiilor permise de modelele teoretice si metodologice care le fundamenteaza activitatea, de spatiile accesibile pentru realizarea bancilor de date si transmiterea-receptionarea informatiilor.

g) Un rol important in organizatie il are managerul care este implicat, prin statusul sau si setul de roluri pe care le indeplineste in toate nivelurile de comunicare. Acesta poate manifesta preferinte diferite fata de variate forme de comunicare, de regula in acord cu tipul de management, structura organizatiei si stilul de conducere practicat in organizatie. Managerii selecteaza canalele comunicarii in functie de natura ti scopul mesajului, precum si in functie de facilitatile pe care le asigura, indeosebi cele care privesc rapiditatea schimbului de informatie, feed-back-ul imediat, intelegerea si evitarea dezacordului.

1.2. Scopurile comunicarii in organizatii

Imperativul comunicational a devenit o prioritate in organizatii intrucat ofera numeroase oportunitati desfasurarii eficiente a tuturor activitatilor. Ca este asa ne-o confirma faptul ca specialistii in comunicare se numara printre colaboratorii cei mai apropiati ai directorilor de intreprinderi si exista directori de mari intreprinderi care isi atribuie in primul rand un rol de comunicatori. Principiul care inspira astazi managementul este: 'Pentru a castiga, trebuie sa comunicam'[2]. Este un deziderat care poate deveni realitate numai daca procesele comunicative sunt proiectate sa indeplineasca obiective suficient de clare. In acest sens, comunicarea, desi nu este un proiect care se dezvolta autonom, ea inserandu-se in 'sistemul social' existent, intervenind in cadrul relatiilor de munca ca atare si integrandu-se in organizatii, dupa cum ele se structureaza si functioneaza, ea se situiaza totusi printre orientarile strategice ale organizatiilor indeplinind trei obiective majore[3]:

a) Construieste o identitate puternica si bine pusa in valoare prin:

♦identificarea si realizarea elementelor relevante necesare formelor de promovare si recunoastere a imaginii organiazatiei in social: un sistem coerent de semne (logotip, elemente de identitate vizuala sau chiar sigla) cu rolul de a desemna organizatia, cat si de a-i conferi un sens printr-o simbolistica adaptata valorilor proprii si ale organiazatiei; pagini web pe internet care sa prezinte organizatia; productii audio-vizuale (filme, videograme) pentru campaniile de relatii publice; spoturi publicitare pentru presa scrisa, audio si audio-vizuala;

♦identificarea elementelor relevante necesare formelor de promovare a imaginii in interiorul organizatiei: modul de informare a personalului; elemente relevante pentru dezvoltarea increderii personalului in capacitatea conducerii si intr-un viitor sigur al organizatiei; ziar propriu etc.

Se poate spune ca organizatiile, folosesc din ce in ce mai evident, comunicarea ca strategie, indeosebi pentru a-si crea o anumita imagine cu care spera sa cucereasca un public cat mai larg. Aici se impune insa sa semnalam faptul ca, in limbajul curent, se produce adesea o confuzie intre imagine si identitate, ceea ce este tot una cu a confunda elementele reprezentative ale 'conceptului' cu insusi 'conceptul'; identitatea reprezinta 'configuratia unica pe care o iau diversele elemente (structura, sistem, reprezentare) si relatiile dintre ele, in cazul oricarei intreprinderi sau organizatii'[4].

b) Contribuie la eficientizarea managementului muncii prin:

♦fluxuri si retele comunicationale care sa faca posibila functionarea eficienta a managementului in rezolvarea problemelor si luarea deciziilor;

♦continuturi comunicative (informationale) adecvate care sa previna si sa controleze nesiguranta managementului, sa promoveze creativitatea (inovatia) si sa mobilizeze personalul la indeplinirea obiectivelor stabilite;

c) Participa la modernizarea productiei prin modalitati cum sunt:

♦accesul prin retele la informatia strategica;

♦reorganizarea prin intermediul tehnologiilor de comunicare a conditiilor de productie sau a muncii de birou chiar in interiorul organizatiei;

♦integrarea organizatiei, prin recurgerea la servicii telematice, intr-un ansamblu din ce in ce mai complex de retele si servicii de comunicare.

1.3. Impactul structurilor organizationale asupra proceselor comunicationale (cum influenteaza organizatiile comunicarea).

In cadrul oricarui proces de analiza, pentru a intelege comunicarea in organizatii trebuie sa pornim de la ideea ca in aceste spatii, structura organizatiei se suprapune comunicarii interpersonale. Suprapunerea structurii are consecinte asupra directiei si continutului comunicarii, crearii retelelor de comunicare si emergentei rolurilor de comunicare specifice.

Deci, se poate spune ca structura organizatiei influenteaza felul in care circula informatia, la toate palierele. Astfel, comunicarea in organizatii, formala si informala, este structurata in retele si canale (o retea de comunicare reprezinta pattern-ul comunicarii interpersonale dintre membrii grupului sau organizatiei). Comunicarea prin retelele formale este foarte aproape de structura organizatiei, iar prin retelele informale, ocoleste canalele oficiale si apare cel mai frecvent in forma interactiunii fata in fata. Continutul comunicarii informale poate fi direct legat de munca desfasurata, de sarcini sau poate avea un caracter social sau personal. Tipul de informatie pe care o persoana o primeste/transmite depinde atat de rolul sau formal, cat si de rolul sau informal in organizatie.

In raport cu structura organizationala retelele de comunicare pot fi mai centralizate sau mai descentralizate. Au fost identificate patru tipuri de retele diferentiate[5]:

♦retele comunicationale centralizate, care pot fi in lant, intalnite cel mai frecvent in organizatiile cu structura birocratica accentuata, iar fluxul comunicarii urmeaza liniile de comanda formale si in stea sau roata, permise de structura 'plata' a unui grup sau a unei organizatii;

♦retele comunicationale descentralizate, care pot fi in cerc, caracteristice grupului constituit pentru realizarea unei sarcini specificate, grupului autonom de munca sau comitetului executiv (desi aceste grupuri pot avea un sef, pattern-urile de interactiune au un caracter mai difuz in care comunicarea orizontala este posibila) si in cristal, reprezentand o retea care sugereaza ca toate canalele pot fi folosite, ca oricine poate initia comunicarea si se poate adresa oricui.

Structura organizatiei determina, totodata, directiile in care se realizeaza comunicarea si continutul acesteia. Astfel, daca avem in vedere comunicarea formala, aceasta utilizeaza retele si canale bine conturate in organizatii care sunt de tip[6]:

♦descendent, respectiv de sus in jos, folosite de persoanele din ierarhia organizationala pentru a influenta subordonatii si care cuprind scopuri, obiective, strategii, instructiuni si argumentari, repartizari de sarcini, standarde si criterii de apreciere etc. Practic, se vizeaza orientarea subordonatilor prin stabilirea legaturii intre scopul general al organizatiei si obiectivele particulare care le revin.

♦ascendent, respectiv de jos in sus, care permit stabilirea naturii conducerii; comunicarea include probleme sau situatii de exceptie, rapoarte si informatii asupra performantei, plangeri etc.

♦orizontal, folosite in principal pentru coordonarea scopurilor, activitatii departamentelor si unitatilor; cantitatea si eficienta comunicarii orizontale difera in functie de structura organizationala.

Structura organizatiei determina si eficienta managementului informatiei, care difera in retelele de comunicare, in functie de anumiti parametri cum sunt[7]:

♦viteza de comunicare (cand sarcina de rezolvat este relativ simpla, comunicarea in 'lant' sau 'stea' este mai rapida; cand problemele sunt mai complexe, comunicarea este mai rapida in retelele de tip 'cerc' sau 'cristal');

♦acuratetea comunicarii (in problemele simple comunicarea in 'lant' si in 'stea' asigura cea mai buna calitate a solutiilor, dar pentru probleme complexe 'cercul' si 'cristalul' sunt retele mai eficiente);

♦satisfacerea membrilor (comunicarea in 'lant' si 'stea' limiteaza participarea si implicarea afectiva, ceea ce determina o satisfactie scazuta a membrilor, fata de membrii grupurilor organizate in 'cerc' sau 'cristal' unde rolurile indeplinite in variate episoade ale comunicarii, cresc satisfactia.

1.4. Roluri speciale de comunicare in organizatii

In organizatii intalnim anumite roluri comunicationale speciale indeplinite de diferiti membri, care concura, fie la ridicarea, fie la scaderea eficientei comunicarii. Aceste roluri sunt consecinta structurii si caracterului predominant formalizat al comunicarii in organizatii. Rogers si Rogers[8] au identificat patru roluri comunicationale distincte: 'portarul', 'legatura', liderul de opinie si 'cosmopolitul'.

'Portarul' (gatekeeper-ul) este ocupantul unei functii care prin natura ei, sta in calea fluxului informational, pe unul sau mai multe canale. Filtrand mesajele, de sus in jos, cat si de jos in sus, 'portarii' constituie o sursa de influenta a cursului evenimentelor in intreaga organizatie.

'Legatura' este persoana care indeplineste functia de conectare interpersonala a doua sau mai multe grupuri sau departamente din interiorul sistemului. Ea are o importanta strategica pentru organizatie, de capacitatea 'legaturii' de a sesiza corect problemele interdepartamentale, de a le codifica intr-un limbaj comun deoartamentelor implicate, depinde frecvent supravietuirea unei structuri organizationale.

Liderul de opinie are abilitatea de a influenta atitudinile si comportamentele celorlalti in directia dorita. Influenta lui se datoreaza accesului la o informatie refuzata altor membri ai organizatiei, protectiei unei persoane cu functie de decizie, accesibilitatii sau conformitatii sale ridicate fata de normele grupului din care face parte.

'Cosmopolitul' este persoana cu un grad ridicat de comunicare cu mediul extern relevant pentru organizatie. El controleaza care din noile idei vor patrunde in organizatie.

Adaptarea organizatiei la mediu, capacitatea ei de a detecta nevoia de schimbare depind mult de aceste roluri comunicationale. Oricare din cele patru roluri pot facilita sau obstructiona comunicarea.

1.5. Bariere comunicationale in organizatii

In organizatii exista trei categorii de bariere comunicationale[9]:

♦de receptare, constand in diversi stimuli din mediu, in atitudinile si valorile receptorului, nevoile si asteptarile receptoruluui;

♦de intelegere, cum sunt problemele legate de limba utilizata, abilitatea receptorului de a asculta si receptiona cu atentie mesaje care nu sunt in concordanta cu conceptia sa, distanta de comunicare etc.;

♦de acceptare, respectiv prejudecati, conflicte personale intre emitator si receptor.

Cele mai cunoscute aspecte negative pe care le pot produce barierele comunicationale sunt: supraincarcarea cu informatie, distorsionarea mesajului si feed-back-ul incomplet

Pentru a reduce efectele acestor bariere generatoare de disfunctii (pot produce chiar intreruperea procesului comunicational), este necesar ca actiunile emitatorului si receptorului in cadrul organizational sa fie definite cu claritate. O mare importanta o are comunicarea directa. Specialistii apreciaza ca 25% din eficienta finala este data de continutul propriu-zis, in timp ce 75% are la baza comunicarea non-verbala (expresia fetei, gesturile, tonul vocii etc.)[10].

Lipsa comunicarii sau slaba ei functionare in cadrul organizatiei poate lua diferite forme: conflicte interpersonale si de grup, scaderea performatelor individuale si organizationale, scaderea eficientei etc. Ron Ludlow si Panton Fergus[11] propun o schema a etapelor unui proces de comunicare performant care cuprinde: alegerea obiectivului, alegerea interlocutorului, alegerea modului de comunicare, activarea interesului interlocutorului, transmiterea mesajului, feedback-ul, constatarea si clasarea comunicarii. Atat emitatorul cat si receptorul, trebuie sa cunoasca importanta acestor faze, intrucat comunicarea performanta implica crearea unui context favorabil unei bune comunicari care are in vedere fiecare etapa in parte.

Cresterea performantei comunicarii, facilitarea acesteia, este asigurata si de anumite atitudini individuale cum ar fi estimarea eului, capacitatea de a asculta si de a provoca feed-back. Ca urmare, modul de a comunica influenteaza in mod evident comportamentul. De altfel, stilul managerial poate fi clasificat in functie de gradul de comunicare, astfel[12]:

♦stilul directional, potrivit pentru situatiile in care sarcinile angajatilor sunt complexe si cand acestia nu sunt experimentati sau motivati sa le indeplineasca, dandu-se explicatii despre ceea ce-au facut;

♦stilul antrenant, potrivit atunci cand exista motivare suficienta pentru angajatii care au o buna experienta;

♦stilul sustinator, utilizat cand oamenii sunt familiarizati cu tehnicile implicate si sunt interesati in dezvoltarea relatiilor cu managerul; se va aloca un timp pentru a discuta cu ei si pentru a-i implica in luarea deciziilor, pentru a le cunoaste sugestiile vizand cresterea performantei;

♦stilul delegarii, poate fi aplicat numai daca angajatii au dovedit eficienta in performanta postului si pot fi lasati sa se organizeze singuri; totusi, un control asupra angajatilor este necesar pentru a asigura mentinerea la standardele cerute.

'Perceptia, invatarea si comunicarea au influenta deosebita asupra motivatiei si comportamentului. Managementul modern pune accent pe dezvoltarea la manageri a abilitatilor de acest tip pentru a putea sa-si antreneze si sa-si coordoneze echipa. Desi controversate, elementele performante ale managementului japonez tocmai pe aceste dimensiuni se bazeaza'[13].

2. Impactul tehnologiilor informationale asupra comunicarii din organizatii

Cercetarile de psihologie sociala privind impactul tehnologiei informatice asupra comunicarii organizationale[14] releva trei ipoteze in care tehnologia informatiei este vazuta ca:

♦substitut al functiilor si proceselor comunicarii, potrivit careia tehnologia informatica ar aduce un alt 'mod' sau 'canal' de comunicare, mai putin costisitor, prin care unele activitati umane sunt substituite de noile tehnologii;

♦inovator de functii si procese de comunicare, intrucat prin adoptarea noilor tehnologii informatice s-ar crea oportunitati de inovatie structurala in management (controlul inventarului, comanda automata, bazele de date sunt directii de inovare organizationala permise de tehnologia informatica);

♦determinant contingential al comunicarii organizationale, ca urmare a faptului ca rezultatele organizationale, ar corela pozitiv cu gradul de potrivire a structurii organizatiei cu tehnologia pe care o foloseste si ca ar fi mai multe feluri de a beneficia de introducerea acesteia.

In legatura cu aceasta problema Bernard Miège[15] ajunge la concluzia ca intre tehnica si social exista o interferenta, o interdependenta, care cere sa se ia in considerare rolul indivizilor implicati si sa se identifice, de fiecare data, transformarile complexe care rezulta. Sistemele de comunicare, apreciaza autorul, nu pot sa treaca peste raporturile sociale sau, cel putin, trebuie sa se 'adapteze' acestora, intrucat modelele de comunicare sunt inainte de toate modele sociale, rezultat atat al obisnuintelor, cat si al posibilitatilor tehnologice oferite de sisteme. In acest sens, aduce in atentie analiza pe care Norbert Alter o face efectului birotic (birotica referindu-se la introducerea microinformaticii in munca de birou, dar si a telematicii profesionale). Acesta precizeaza ca birotica nu trebuie privita numai ca o inlocuire a muncii prin capital si deci ca o modalitate de a face economie de personal; ea trebuie plasata in perspectiva 'productivitatii organizationale', 'birotica definindu-se cel putin in egala masura ca un instrument de transformare a organizatiei'[16], care provoaca o tripla desprindere:

♦tehnica: din cauza capacitatii de tratare si de acces la informatie, oferita astazi unor categorii de personal;

♦economica: din cauza scaderii costului de acces la informatie si a materialelor, ceea ce atrage o 'valorizare' a muncii intelectuale in productie;

♦socio-tehnica: birotica permite apropierea sarcinilor de concepere si de executie, cresterea posibilitatilor de autocontrol, un interes crescut pentru raporturile functionale orizontale (in detrimentul organizarii ierarhice) si o oarecare contestare a sciziunii decizie-executie.

Ca urmare a introducerii noilor tehnici de informare si comunicare, este necesara o 'reorganizare sociala' care va inlocui, in timp, organizarea birocratica a muncii printr-o organizare informationala, fondata numai pe o anumita autonomie si insotita de acordarea unui rol major informatiei difuzate. Transformarile organizationale insotesc deci aparitia noilor tehnologii si nu sunt rezultatul acestora. Nu trebuie sa se neglijeze insa nici celelalte forme sau mijloace de comunicare pe care le intalnim in cadrul organizatiei.

3. Influenta globalizarii asupra proceselor comunicationale in organizatii [17]

Conceptul de globalizare apare si se impune ca urmare a evolutiei problemelor geoeconomice si a retelelor sale tehnice de transmitere a informatiei. Procesul este deschis de 'globalizarea financiara' (restructurarea strategica a sferei financiare internationale), care consacra desprinderea pietelor de capitaluri in raport cu statele-natiuni si dependenta crescuta a sistemelor productive nationale de piata mondiala si se va intinde la retelele de fluxuri economice si culturale, datorita teoreticienilor managementului si marketingului. Aceasta si ceea ce Leavitt numeste a converging commonality: tehnologia[18], au dus la omogenizarea pietelor, a produselor si a modurilor de abordare a consumatorului si, ca urmare, au determinat o noua viziune strategica mondiala in planificarea pietelor. Procesul care confirma aceasta ipoteza a 'standardizarii universale', ai carei agenti sunt noile unitati economice, este cel de concentrare a firmelor si de constituire a unor megagrupuri in domeniul mass-media si in cel publicitar.

Firma (organizatia) globala este rezultatul acestui mod de gandire; ea nu mai cuprinde ierarhii rigide sau forme de autoritate piramidale, ci adopta un model de gestiune comunicationala in retea, impus de necesitatea liberei circulatii a fluxurilor si de a o pune in legatura cu piata mondiala. Noua schema de reprezentare a lumii si a organizatiei in care aceasta opereaza ca retea de productie propune un model de interactiune intre cele trei niveluri: local, national si international. Organizatia globala are un singur scop: integrarea scarilor geografice, paralela cu cea a proiectarii, productiei si comercializarii[19]. Integrarea firmei globale nu poate fi disociata de crearea unei 'culturi de intreprindere', de impartasire a valorilor, credintelor, ritualurilor si obiectivelor, care are ca misiune, printre altele sa realizeze alianta dintre local si global, singura garantie a performantei. Aceasta cultura de intreprindere nu poate fi plasata intr-un teritoriu intrucat este o mentalitate care permite ca identitatea globala sa nu fie depasita de identitatea formata pe baza apartenentei la un teritoriu, fie el national sau local. Alti teoreticieni ai intoarcerii intreprinderii la cultura tempereaza, totusi, acest postulat prin altul: necesitatea 'metisajului managerial', care consta in a incrucisa si a lasa sa se fecundeze reciproc diferite moduri de gestiune a intreprinderii inchise in istorii si culturi bine definite, in care se intretes 'modernul' si 'traditionalul', 'obiceiul' national si schemele transnationale[20].