Clasificarea metodelor de evaluare

Clasificarea metodelor de evaluare

A. O prima clasificare[1] a metodelor utilizate pentru evaluarea resurselor umane, in functie de scopul urmarit:

1. Metode obiective (cantitative) care nu tin cont de efectele subiective ale atitudinilor, opiniilor sau informatiilor persoanei care realizeaza evaluarea:

testele de cunostinte sau probele de competenta profesionala; acestea, fiind probe standardizate, permit evaluarea angajatilor in functie de raspunsurile lor la intrebari sau probleme/situatii complexe, raspunsuri in functie de care se calculeaza punctaje/scoruri, iar aceste scoruri se compara cu cele obtinute de persoane similare.

metode care se raporteaza la rezultate evaluarea performantei angajatilor se face in termeni foarte clari in functie de produsele realizate.

2. Metode subiective (calitative), care se bazeaza pe aprecierile, opiniile persoanelor semnificative din proximitatea celui evaluat. In general constau in completarea periodica a unor fise de evaluare standard, de catre persoanele cu functii de conducere (inclusiv de sefii de echipa cu putini subordonati). In general, in firmele si institutiile occidentale evaluarea personalului se realizeaza periodic prin astfel de metode.

Deosebirile esentiale ale culturii organizationale din sistemul occidental comparativ cu cel din Romania referitor la metodele subiective de evaluare constau in urmatoarele:

evaluarea este periodica, face parte din mecanismele inerente ale unei organizatii;

evaluarea este considerata normala si necesara de catre angajat, acesta avand nevoie de un feed-back periodic, avand astfel posibilitatea sa-si imbunatateasca performanta sau dimensiunile in deficit (concedierile pe motiv de slaba performanta fiind, de asemenea, normale);

evaluarea se face pe baza unor fise de evaluare care contin dimensiuni clar definite cu scale atasate, in mai multe trepte.

evaluarea este precisa, orice incercare de incorectitudine sau de catre cel care evalueaza este prompt sanctionata de catre conducere sau poate duce la plata unor sume uriase de catre firma, in cazul unui proces pe motiv de discriminare sau incorectitudine in evaluare.

Este destul de dificil pentru un specialist roman in gestiunea resurselor umane sa impuna un sistem de evaluare periodica a tuturor angajatilor si sa reuseasca sa il faca sa fie cu adevarat obiectiv si relevant.

B. O a doua clasificare a metodelor si tehnicilor de evaluare a performantelor , axate pe evaluarea caracteristicilor sau atributelor personale:

Scale /grile de evaluare grafica - cel mai frecvent folosita; presupune listarea unor criterii sau atribute si aprecierea pe o scala in 5 trepte a masurii.

Liste de control - frecvent folosite; presupune ca cel care evalueaza sa parcurga o serie de intrebari, care se refera la comportamentele sau atitudinile profesionale ale persoanei evaluate.

Alegerea fortata - este o varianta a metodei sociometrice si presupune ca persoana sau persoanele care evalueaza sa numeasca doi angajati care realizeaza activitatea cea mai performanta si alti doi angajati care realizeaza activitatea cea mai putin performanta.

Ordonare prin compararea angajatilor - evaluatorul ierarhizeaza toti angajatii, de la cel mai bun la cel mai slab, pe o scala in mai multe trepte, astfel incat primul sa aiba punctajul cel mai mare iar ultimul punctajul cel mai mic.

Ierarhizarea prin comparatii in pereche - metoda mai complicata pentru stabilirea ierarhiei intr-un colectiv, presupunand realizarea de comparatii intre doi angajati, eliminarea celui plasat pe locul doi si repetarea comparatiilor de acest tip pana se decide "finalistul'.

Metoda distributie fortate - similara ordonarii prin comparare, diferindu-se de acesta prin faptul ca evaluatorul trebuie sa respecte criteriile distributie normale (curba lui Gauss)(5 % in grupa exceptional, 10 % in grupa foarte bine, 15% in grupa bine, 40% in grupa mediu, 15% in grupa mediu-slab, 10 % in grupa slab si 5% in grupa nesatifacator).

Alte metode de evaluare - exista numeroase metode si tehnici citate in literatura de specialitate, derivate din primele sau bazate pe proceduri analitice sofisticate (metoda de clasificare pe baza comportamentelor) sau principii manageriale moderne (managementul prin obiective).

Desi persoanelor care realizeaza evaluarea li se pun la dispozitie grile, mai mult sau mai putin sofisticate, de evaluare a unor dimensiuni detaliat descrise (grile pentru dimensiuni ca promptitudine, eficienta in realizarea sarcinii, caracterul complet al sarcinii, calitatea relatiilor interpersonale etc. in ultima instanta aceste evaluari exprima opinii personale, dependente de caracterul simpatic sau antipatic al persoanei respective, de influenta altor trasaturi sau de existenta unor relatii preferentiale sau conflictuale.

Modalitati de contracarare a acestor tendinte de evaluare 'partinitoare':

argumentarea, de catre cel care evalueaza, a punctajului oferit pentru fiecare dintre dimensiunile folosite in evaluarea unui angajat;

evaluarea unui angajat de catre mai multe persoane (sef direct, colegi, colaboratori, subalterni) si compararea punctajului si a argumentatiilor;

in momentul in care apar discrepante mari intre evaluari sa se exploreze natura relatiilor interpersonale si eventualele cauze ale evaluarii partinitoare; prin evaluari periodice, formare la persoanele evaluatoare unor competente specifice (obiectivitate, discriminare, argumentare obiectiva etc).

Ideal ar fi realizarea demersului de evaluare a activitatii profesionale a angajatilor utilizand concomitent atat proceduri de evaluarea obiectiva a randamentului si calitatii activitatii acestora (numarul si calitatea produselor sau valoarea realizata intr-un anumit interval de timp), cat si proceduri subiective de evaluare a activitatii de catre terti (colegi, sefi, colaboratori externi, subalterni). Prin combinarea celor doua categorii de tehnici putem spera la o evaluare precisa (asigurandu-ne ca evaluarile realizate prin proceduri diferite si de catre persoane diferite tind spre acelasi punctaj) si completa (colectand si comparand evaluari realizate prin proceduri diferite si din perspectiva unor relatii profesionale diferite.

C. O a treia clasificare a metodelor de evaluare[4] a performantei folosite in mod curent in sectoarele private si publice pot fi impartite in trei categorii principale:

Evaluarea sarcinilor;

Aprecierea aptitudinilor (competentelor);

Managementul prin obiective (MPO);

1. Evaluarea sarcinilor: acest sistem este cel mai simplu din cele trei genuri si se refera la evaluarea cantitativa si calitativa a setului de criterii pentru cele mai multe din sarcinile repetitive predictibile. Sistemul este foarte potrivit pentru posturile de executie din productie, si pentru posturile functionaresti, de obicei pentru angajati platiti pe ora sau pe schimb. Nu este un sistem adecvat de evaluare pentru un post managerial. Criteriile care sunt evaluate sunt transpuse pe o scara de apreciere care cuprinde o gama larga de calificative, de la o performanta nesatisfacatoare la una excelenta. Sistemele de reguli pe care se bazeaza si de documentare sunt minime si se compun din:

un manual care sa-l ajute pe manager in finalizarea evaluarii performantei;

un fisier de personal pentru a inregistra formularele completate;

un sistem de urmarire care sa asigure ca evaluarile sunt realizate cu regularitate;

Formularele tipice de evaluare contin urmatoarele criterii:

Cunostinte - se considera ca angajatul este capabil sa faca fata tuturor cerintelor operatiilor si procedurilor pe care trebuie sa le realizeze conform postului ocupat in concordanta cu experienta si pregatirea sa.

Calitatea muncii - se ia in considerare corectitudinea si acuratetea cu care se lucreaza, in conformitate cu cerintele locului de munca si fara a se lua in considerare volumul.

Cantitatea de productie - se ia in considerare volumul realizat in conditii normale de munca, conform cerintelor locului de munca.

Un formular complet poate avea cinci-sase asemenea criterii. Procedura recomandata la evaluarea sarcinilor este urmatoarea:

Functionarii si angajatii direct productivi sunt evaluati de seful lor direct la trei luni dupa angajarea in perioada de proba. Evaluarea realizata in perioada de proba ajuta pentru a stabili daca angajatul merita sa ramana in organizatie si trebuie finalizata inainte ca perioada de proba sa expire. Dupa aceasta perioada de proba evaluarea performantei trebuie sa se faca anual.

Conducatorul care realizeaza evaluarea trebuie sa analizeze aceasta evaluare impreuna cu seful lui pentru a-i permite acestuia sa aiba o vedere generala asupra performantei angajatului evaluat si, de asemenea pentru a-i permite sa evalueze performanta intregului colectiv (compartiment) prin evaluari colective.

Conducatorul care a realizat evaluarea trebuie sa analizeze performanta angajatului printr-un interviu cu acesta. Este important ca un manager sau un supraveghetor sa fie bine pregatit inainte de a i se cere sa realizeze chiar si cea mai simpla evaluare a performantei.

2. Aprecierea aptitudinilor : acest sistem este mai complex decat evaluarea sarcinilor si se ocupa mai mult cu evaluarea calitativa a aptitudinilor necesare pentru un anumit post si mai putin cu cea cantitativa.

Sistemele care stau la baza si documentatia se compun din:

- un manual care sa-i ajute pe manageri in efectuarea evaluarilor;

- un dosar personal pentru a arhiva formularele completate;

- un sistem de urmarire care sa asigure ca evaluarile sa fie realizate in mod normal;

- descrierea postului pentru posturile care trebuie evaluate;

- un sistem simplu de planificare a personalului cu evolutia in cariera si cerinte de instruire;

3. Managementul prin obiective (MPO), metoda de evaluare a performantei managerilor : sistemul MPO[5] este cel mai profund dintre cele trei abordari tip ale evaluarii resurselor umane si impun evaluatorului rationament si previziune. MPO prin componenta lui de evaluare apreciaza realizarile in termeni cantitativi si calitativi a scopurilor sau obiectivelor asupra carora au cazut de acord cele doua parti (sef + subordonat). Managementul prin obiective este adecvat pentru posturile manageriale de nivel mijlociu (sefii sectoarelor, atelierelor, serviciilor.

Sistemele pe care se bazeaza constau din:

un manual;

dosarul personal;

sistemul previziunilor legate de persoana evaluata;

descrierea postului si structura organizatorica;

sistemul informational pentru sprijin in cuantificarea obiectivelor;

sistemul de planificare a fortei de munca;

sistemul anual de previziune sub forma bugetelor.