Concepte generale privind planificarea proiectelor

CONCEPTE GENERALE PRIVIND PLANIFICAREA PROIECTELOR

Orice efort al organizatiei trebuie planificat, cu cat este mai mare si mai complex acest efort, sau, cu cat elementele de incertitudine sunt mai puternice, cu atat creste rolul si importanta activitatii de planificare si al planurilor in sine. Acest lucru devine mai pregnant in cazul proiectelor, unde, datorita caracterului de unicitate, activitatile de planificare necesita o formalizare riguroasa. Chiar si proiectele de dimensiuni mai reduse (comune) pot fi complexe si pot necesita o planificare atenta, pentru a rezolva problemele legate de interactiunile dintre activitatile de executat in cadrul proiectului.

1 Planuri si decizii

Deciziile prezente afecteaza atat actiunile prezente cat si pe cele viitoare, si, in conditiile in care deciziile pe termen scurt nu sunt luate cu respectarea planurilor de actiune pe termen lung, atunci, efectele acestor decizii pe termen scurt pot impune actiuni si operatiuni pe termen lung indezirabile pentru organizatie, dar de neevitat.

Utilizand termeni militari, planurile se pot imparti in:

planuri strategice - construite pentru a trasa liniile generale ale strategiei;

planuri tactice - construite pentru a trasa liniile imediate de actiune, atunci cand "trupele sunt in contact direct cu inamicul".

Ideal este ca planurile strategice, sa fie intocmite inaintea inceperii oricarei operatiuni. In acest mod, deciziile tactice luate in timpul desfasurarii operatiunilor vor trebui sa respecte cadrul general creat prin planurile strategice. Pentru a permite luarea unor decizii tactice eficiente, este necesar ca strategia sa fie definita intr-o forma:

explicita;

inteligibila;

capabila sa accepte modificari;

capabila sa fie monitorizata.

Nu exista o definire absoluta a strategiei si tacticii dar, la orice nivel ierarhic, un plan tactic trebuie sa se incadreze in liniile strategice stabilite la nivelul superior. In acest mod, planurile tactice ale nivelelor superioare din ierarhie pot fi receptionate ca planuri strategice pentru nivelurile inferioare ale ierarhiei. Libertatea luarii deciziilor in cadrul organizatiei trebuie acordata persoanelor care poarta responsabilitatea pentru nivelul de performanta al acestor decizii. Daca deciziile din cadrul organizatiei se iau intr-un context strategic mai larg, atunci acest context trebuie sa fie cunoscut de persoanele implicate in luarea si executarea acestor decizii. "Libertatea in cadrul legii" este un concept la fel de important intr-o organizatie ca si in comunitate. In acest mod se va evita ca deciziile tactice, luate pentru a acoperi nevoi momentane, sa poata produce consecinte dezastruoase pe termen lung.

2 Costul de oportunitate

Conceptul de cost de oportunitate este important pentru toti managerii proiectului, atat in planificarea, cat si in controlul acestuia.

Costul de oportunitate se defineste prin pierderea probabila produsa in conditiile in care se adopta sau nu se adopta un anumit curs de actiune, diferit de cel planificat.

Acest concept are o aplicabilitate foarte larga. Spre exemplu, la un punct critic al unui proiect, se previzioneaza ca proiectul va depasi termenul de executie cu o saptamana, fapt pentru care clientul va solicita o penalitate, prevazuta in contract, in valoare de 20 mii lei. In acest caz, costul de oportunitate al neaplicarii unor actiuni corective care sa aduca proiectul in grafic este de 20 mii lei.

Un al doilea exemplu se refera la acoperirea necesarului de mijloace fixe. Sa presupunem ca este necesara inchirierea unui anumit utilaj sau echipament, pentru a fi utilizat in cadrul derularii unui proiect. Valoarea chiriei se ridica, saptamanal, la suma de 7 mii lei. Utilajul este predat de proprietar catre executantul proiectului cu trei saptamani inainte de inceperea operatiunilor care necesita folosirea utilajului/echipamentului respectiv. Costul de oportunitate al acestei inchirieri premature este de 21 mii lei, plus alte costuri suplimentare generate de depozitarea sau asigurarea utilajului. De asemenea, materia prima sau materialele comandate in avans sau livrate prematur vor atrage asemenea costuri de oportunitate, care, uneori, se pot ridica la sume considerabile.

Se poate remarca faptul ca aceste costuri de oportunitate nu sunt evidentiate, distinct, in evidenta contabila a proiectului, fiind absorbite in rulajele conturilor de cheltuieli.

Desi costul de oportunitate poate fi singurul criteriu in luarea unei decizii, se impune analizarea acestui cost in toate situatiile.

3 Elemente de planificare a proiectelor

Planul unui proiect, in forma sa cea mai simpla de exprimare, este o ordonare, potrivit unui calendar, a tuturor activitatilor care alcatuiesc proiectul respectiv. Planul proiectului reprezinta primul pas major in directia realizarii procesului de management al proiectului, oferind raspuns la intrebari cum ar fi: "cine face? cand face? cum face? ce face ?".

La nivelul superior de detaliere, planul proiectului trebuie sa cuprinda raspunsuri la intrebari cum sunt: "la ce nivel de performanta si calitate? cu ce costuri ?". La un nivel si mai inalt de detaliere, planul proiectului trebuie sa cuprinda informatii despre disponibilitatea resurselor necesare pentru a executa activitatile cuprinse in plan.

Realizarea planului proiectului este responsabilitatea managerului de proiect si a echipei proiectului, cu luarea in considerare a propunerilor si a asistentei acordate de finantatorul acestuia, de client si de alti stakeholders-i. Pregatirea si realizarea planului proiectului este un proces iterativ, care va fi revizuit si actualizat cu informatiile ce devin disponibile de-a lungul ciclului de viata a proiectului. Planul proiectului nu este, niciodata, un document static si formeaza baza de analiza a progresului proiectului. In consecinta, planul proiectului trebuie sa se caracterizeze prin acuratete si sa fie actualizat deindata ce apar informatii din derularea proiectului, astfel incat sa poata reflecta in orice moment o situatie cat mai apropiata de realitate. Nici un plan de proiect nu este un document fixat, ci un instrument de lucru.

Planul proiectului va include mai multe nivele de detaliere. La nivelul cel mai inalt, planul va constitui un sumar al evenimentelor cheie si al punctelor critice, care sa ofere o imagine generala pentru managementul de varf al organizatiei. In situatia in care proiectul este executat de un consortiu, planul pune in evidenta si modul de divizare a muncii, asupra careia partile au convenit anterior. Nivelele cu grad mare de detaliere ale planului vor cuprinde listele exhaustive ale activitatilor de executat, in amanunt, precum si responsabilii pentru fiecare activitate desfasurata intr-o structura functionala sau centru de costuri.

Planul va cuprinde si un calendar cu termenele activitatilor de executat. Acesta se poate reprezenta in diverse forme grafice. Preferabila este utilizarea unei retele de activitati care poate fi analizata in vederea obtinerii datelor de incepere si de finalizare pentru toate activitatile.

Pe masura derularii proiectului, documentele de planificare trebuie sa contina informatii despre progresul realizarii activitatilor cuprinse in plan si sa reflecte stadiul de realizare a proiectului, comparativ cu stadiul planificat la data de referinta.

Planurile vor mai include si bugetul proiectului, precum si documente financiare care sa ateste cheltuielile facute, veniturile obtinute si fluxul de numerar, ajustate in functie de valorile actualizate ale retelei proiectului. Accesibilitatea acestor elemente ale planului proiectului poate fi restrictionata la anumite nivele de management si, de asemenea, unele documente vor fi tratate in mod special daca se apreciaza ca acestea contin informatii confidentiale.

Tot in documentele ce alcatuiesc planul proiectului trebuie cuprinse si planurile de modificari, planurile managementului configuratiei, planurile privind calitatea si planurile de aprovizionare, achizitii si inchirieri. Toate acestea vor fi insotite de evaluari ale riscurilor financiare si tehnice impreuna cu evaluarea impactului acestor riscuri asupra derularii proiectului.

Documentele amintite mai sus pot fi realizate de grupuri de lucru separate din cadrul organizatiei parinte, specializate in intocmirea acestora si familiarizate cu tehnicile lor de realizare. Toate aceste documente care privesc proiectul (desi pot fi realizate in afara echipei proiectului), trebuie raportate si supuse aprobarii managerului de proiect.

1 Managementul proceselor

Managementul proiectelor este un efort de integrare - o anumita actiune sau lipsa acesteia intr-un anumit moment sau intr-o anumita zona a proiectului va afecta, cu o probabilitate mare, si alte zone ale proiectului. Interactiunile pot fi directe si clare (bine intelese) sau subtile si incerte. Existenta interactiunilor si interdependentelor necesita compromisuri si "negocieri" intre obiectivele proiectului - cresteri de performanta in anumite zone nu se pot obtine decat prin sacrificarea cel putin a unui nivel de performanta din alta zona. Un management de succes presupune conducerea activa si eficienta a acestor "negocieri" si compromisuri.

Pentru a intelege natura integrativa a managementului proiectului si a sublinia importanta muncii de integrare, acest paragraf va referi managementul proiectelor in termenii proceselor sale componente si ale interactiunilor dintre acestea. Managementul proceselor priveste managementul proiectelor ca pe managementul unei multimi ordonate de procese, intre care exista interactiuni complexe.

1.1 Procesele proiectului

Un proces este definit ca un ansamblu de actiuni derulate in vederea obtinerii unui anumit rezultat. Procesele din cadrul proiectelor sunt efectuate de oameni si pot fi impartite in :

procese de management al proiectului care descriu, organizeaza si completeaza munca la un proiect. Exemple de astfel de procese sunt: managementul integrarii proiectului, managementul domeniului proiectului, managementul timpului si al termenelor, managementul costurilor, managementul calitatii, managementul resurselor umane, managementul comunicatiilor, managementul riscurilor, etc.;

procese orientate pe produs sunt toate procesele prin care se specifica, se proiecteaza si se realizeaza rezultatul proiectului (produs, serviciu sau alt tip de entitate livrabila beneficiarului).

Procesele de management si procesele orientate pe produs se suprapun si interactioneaza de-a lungul intregului ciclu de viata al proiectului. De exemplu, domeniul proiectului nu poate fi definit in absenta unor cunostinte si a unei intelegeri elementare asupra modului cum trebuie creat produsul.

1.2 Grupuri de procese

Procesele de management al proiectului pot fi grupate in cinci grupuri, astfel:

procese de initiere - include procesele de autorizare a proiectului si a fiecarei faze;

procese de planificare - definirea si rafinarea obiectivelor, stabilirea si selectarea celor mai bune cai alternative de actiune pentru atingerea obiectivelor proiectului;

executarea proceselor - coordonarea personalului si a celorlalte resurse in vederea realizarii planurilor;

procese de control - monitorizarea si masurarea, pe o baza planificata si cu regularitate, a progreselor muncii la proiect, pentru a putea identifica variatiile (abaterile fata de plan), in vederea intreprinderii actiunilor corective si a atingerii obiectivelor proiectului;

procese de terminare - includ procesele de receptie (acceptare) a produsului/produselor proiectului sau ale fiecarei faze si intreprinderea tuturor actiunilor in vederea terminarii ordonate a fazei sau a proiectului (realocare personal, redistribuire resurse, predarea bunurilor inchiriate, etc.).

Grupurile de procese sunt legate prin rezultatele pe care le produc - rezultatul sau produsul unui grup de procese este, adesea, "materia prima" pentru alt grup de procese. Intre grupurile principale de procese legaturile pot avea si o natura iterativa, astfel, procesele de planificare furnizeaza planuri documentate proceselor de executie, care, la randul lor, furnizeaza informatii proceselor de planificare in legatura cu indeplinirea planurilor, pentru actualizarea acestora, cu privire la progresul muncii la proiect, etc. Aceste conexiuni sunt ilustrate in figura 1.2.1:

Figura 1.2.1

Grupurile de procese de management al proiectelor nu sunt de natura discreta (nu sunt evenimente punctuale, ci au durata in timp) si se desfasoara concomitent, cu intensitati diferite de-a lungul fiecarei faze a proiectului, asa cum se prezinta in figura 1.2.2:

Figura 1.2.2

Intre grupurile de procese din interiorul fazelor se manifesta interactiuni percepute ca interactiuni intre faze. De exemplu, procesele de terminare ale unei faze furnizeaza entitatile de livrat pentru faza urmatoare. De exemplu, terminarea fazei de proiectare necesita acordul clientului asupra documentatiei de proiectare. Totodata, documentatia de proiectare furnizeaza descrierea produsului pentru faza de implementare.

Repetarea proceselor de initiere la inceputul fiecarei faze determina atat focalizarea, cat si concentrarea reala a muncii la proiect asupra necesitatilor afacerii, necesitati pe care este chemat sa le satisfaca rezultatul final al proiectului. Tot procesele de initiere din cadrul fiecarei faze trebuie sa semnaleze managementului proiectului momentul sau etapa la care proiectul trebuie abandonat, chiar daca nu a fost finalizat, fie deoarece necesitatile carora li se adreseaza proiectul nu mai exista (afacerea nu mai exista), fie daca se poate stabili cu o probabilitate rezonabila ca rezultatul proiectului nu va satisface necesitatile pentru care a fost proiectat si executat (proiectul esueaza).

Este important de sesizat ca intrarile si iesirile reale ale fiecarui proces depind de faza in care se deruleaza procesul respectiv. Astfel, desi in figura 1.2. procesele si fazele au fost desenate ca entitati distincte, in derularea unui proiect real vor exista o multitudine de suprapuneri si derulari de procese in mod concomitent. De exemplu, procesele de planificare trebuie sa furnizeze atat informatiile si detaliile necesare pentru executarea cu succes a fazei respective cat si informatii si descrieri preliminare necesare fazelor succedente. Acest tip de detaliere progresiva a planului proiectului este denumita planificare in valuri, denumire care sugereaza faptul ca procesele de planificare se deruleaza iterativ si continuu.

Implicarea stakeholders-ilor in derularea fazelor proiectului determina cresterea probabilitatii obtinerii unui produs care va satisface cerintele acestora si poate creeaza in randul acestora un sentiment de atasament sau comuniune fata de munca la proiect, aspect ce poate fi adesea critic pentru succesul proiectului.

1.3 Interactiunile dintre procese

In cadrul fiecarui grup de procese, procesele individuale sunt legate intre ele prin intrari si iesiri. Prin concentrarea asupra acestor fluxuri (de intrari si iesiri) se poate descrie fiecare proces in urmatorii termeni:

intrarile procesului - documente sau entitati documentabile;

instrumente si tehnici utilizate in derularea procesului - constau in totalitatea mecanismelor si algoritmilor aplicati intrarilor, in vederea obtinerii iesirilor procesului;

iesirile procesului - documentatii sau entitati documentabile, rezultate in urma derularii procesului.

Procesele de initiere

In exemplul din figura de mai jos este ilustrat un proces de initiere, care consta in autorizarea unei anumite faze.

Figura 1.1.

Procesele de planificare

Planificarea are o importanta majora in derularea unui proiect, deoarece, prin esenta sa, proiectul reprezinta un efort de realizare a unei entitati noi. Ca urmare, procesele de planificare sunt nu numai mult mai numeroase dar si mai diverse decat procesele de initiere. Aceste procese sunt, in mod frecvent, iterative, inainte de intocmirea planului proiectului. De exemplu, daca data stabilita initial pentru terminarea planului proiectului nu poate fi acceptata, resursele proiectului, costul sau chiar domeniul trebuie sa fie redefinite. Trebuie insa mentionat ca planificarea nu este o stiinta exacta - doua echipe diferite pot produce, pentru acelasi proiect, planuri diferite.

Procesele principale

Unele procese de planificare au dependente clare, ceea ce determina necesitatea ca acestea sa fie derulate intr-o anumita ordine bine stabilita, in esenta aceeasi pentru majoritatea proiectelor. De exemplu, procesul de definire a activitatilor trebuie sa se deruleze inainte ca aceste activitati sa fie programate sau sa li se estimeze costurile. Aceste procese sunt denumite procese principale iar grupul (secventa) de procese principale poate fi derulata iterativ, in timpul oricarei faze a unui proiect. Procesele principale includ:

planificarea domeniului - priveste realizarea unei documentatii scrise, denumite generic "documentul de definire a domeniului", ca prima baza pentru luarea deciziilor viitoare referitoare la proiect;

definirea domeniului - consta in divizarea si subdivizarea entitatilor livrabile in componente de dimensiuni si complexitate mai redusa, facilitand, astfel, derularea proceselor ulterioare (proiectare, executie);

definirea activitatilor - identificarea tuturor activitatilor de efectuat, pentru a obtine entitatile livrabile ale proiectului;

ordonantarea activitatilor - identificarea si documentarea relatiilor, dependentelor si interactiunilor dintre activitati;

estimarea duratelor activitatilor - estimarea numarului de unitati de timp necesare pentru efectuarea tuturor activitatilor;

dezvoltarea programului - consta in analizarea secventelor de activitati obtinute in urma ordonantarii, a duratelor activitatilor si a cerintelor de resurse, pentru a crea un program de executie fezabil;

planificarea managementului riscurilor - consta in a decide asupra modalitatilor de abordare si planificare a managementului riscurilor aferente unui proiect;

planificarea resurselor - se vor determina tipurile de resurse (umane, de echipament, materiale, etc.) si cantitatile din fiecare resursa ce trebuie utilizata pentru a efectua activitatile proiectului;

estimarea costurilor - realizarea unor estimari asupra costurilor aferente consumurilor de resurse planificate, in vederea efectuarii tuturor activitatilor proiectului;

bugetarea costurilor - repartizarea costurilor totale estimate pe fiecare pachet de lucrari;

dezvoltarea planului proiectului - integrarea tuturor rezultatelor obtinute in urma derularii diferitelor procese de planificare, intr-un document (documentatie) coerent si consistent.

Procese-suport

Interactiunile dintre celelalte procese de planificare sunt dependente de natura proiectului. Desi procesele-suport se deruleaza cu intermitenta si doar atunci cand este nevoie in timpul planificarii proiectului, ele nu sunt optionale si includ:

planificarea calitatii - identificarea standardelor de calitate relevante pentru proiect si determinarea modalitatilor ca produsul proiectului sa satisfaca aceste standarde;

planificarea organizationala - cuprinde activitatile de identificare, documentare si investire a rolurilor, responsabilitatilor si instituirea sistemelor de raportare;

achizitiile de personal - asigurarea resurselor de personal necesare si repartizarea acestora conform schemei de personal a echipei proiectului;

planificarea comunicatiilor - determinarea necesarului de informatii si de comunicatii ale tuturor stakeholder-ilor: care sunt categoriile de stakeholders care au nevoie de informatii asupra proiectului, ce informatii sunt necesare fiecarei categorii, cand este oportuna si necesara comunicarea informatiilor, care este forma cea mai potrivita de a comunica informatii fiecarei categorii;

identificarea riscurilor - determinarea riscurilor probabile ce pot afecta proiectul si documentarea caracteristicilor fiecarei categorii de riscuri;

analiza calitativa a riscurilor - efectuarea unei analize calitative a riscurilor pentru a stabili o ordine de prioritati in functie de efectele producerii acestor riscuri asupra proiectului;

analiza cantitativa a riscurilor - masurarea probabilitatilor si a impactului ce-l poate avea fiecare factor de risc, precum si estimarea implicatiilor asupra obiectivelor proiectului;

planificarea raspunsurilor la risc - dezvoltarea de proceduri si tehnici de interventie oportuna si de reducere a amenintarilor asupra obiectivelor proiectului, din punctul de vedere al factorilor de risc identificati;

planificarea aprovizionarii - determinarea tuturor materialelor, elementelor si a altor entitati ce trebuie aprovizionate, determinarea cantitatilor de aprovizionat si a perioadelor cand trebuie sa se faca aprovizionari;

planificarea cererilor de oferte - documentarea cerintelor pentru materialele, produsele si alte entitati ce trebuie aprovizionate si identificarea tuturor surselor potentiale de aprovizionare.

Procese de executie

Procesele de executie se pot imparti in procese principale si procese suport (sau auxiliare). Singurul proces de executie principal este executarea planului proiectului, ceea ce presupune efectuarea activitatilor incluse in planul proiectului.

Procesele auxiliare (suport) sunt:

asigurarea calitatii - presupune evaluarea de ansamblu a performantelor proiectului conform unui program periodic, pentru a se obtine asigurarile ca vor fi satisfacute standardele de calitate relevante pentru proiect;

dezvoltarea echipei - presupune dezvoltarea abilitatilor, a competentei si a pregatirii individuale si de grup, pentru a asigura cresterea performantelor in realizarea proiectului;

distribuirea informatiilor - acoperirea necesarului de informatie pentru toti beneficiarii, cu exactitate si la timp;

intocmirea cererilor de oferta - obtinerea tuturor informatiilor relevante de pe piata, a ofertelor, propunerilor si a tuturor elementelor necesare in vederea unei aprovizionari economice, eficace si eficiente;

selectarea surselor de aprovizionare - alegerea furnizorilor cu care se vor incheia contractele de furnizare de produse si materiale, prestare de servicii sau executare de lucrari;

administrarea contractelor - presupune managementul relatiilor cu furnizorii, pe baza contractelor incheiate.

Procese de control

Performantele proiectului trebuie monitorizate si masurate cu regularitate, pentru a putea identifica orice abatere (variatie) fata de plan. Aceste variatii reprezinta intrari ale proceselor de control din diferite domenii. In ipoteza ca au fost semnalate variatii semnificative (care ar putea periclita obiectivele proiectului), pe baza acestor informatii se pot face ajustari si modificari ale planului, prin repetarea proceselor de planificare. De exemplu, o activitate nefinalizata la termenul fixat prin plan poate determina modificari ale planurilor de personal, lucru peste program (deci plati suplimentare) sau un nou compromis intre buget si obiectivele programului. Activitatea de control mai include si initierea de actiuni preventive in vederea anticiparii anumitor probleme.

Grupul proceselor de control contine, de asemenea, procese principale si procese auxiliare (suport).

Procesele principale de control sunt:

raportarea performantelor - presupune colectarea, sintetizarea si promovarea catre beneficiari a informatiilor privind performantele proiectului. Acest proces include raportarea stadiului, masurarea progresului si previziuni asupra evolutiilor viitoare;

controlul integrat al modificarilor - presupune coordonarea tuturor modificarilor si schimbarilor de-a lungul intregului ciclu de viata al proiectului.

Procesele auxiliare de control sunt:

verificarea domeniului - acceptarea formala a domeniului proiectului;

controlul modificarilor domeniului - controlul modificarilor aduse domeniului proiectului;

controlul programului - controlul modificarilor aduse programului proiectului;

controlul costurilor - controlul modificarilor aduse bugetului proiectului;

controlul calitatii - monitorizarea rezultatelor specifice ale proiectului, pentru a se determina conformitatea cu standardele de calitate relevante si identificarea cailor de eliminare a disfunctionalitatilor (performante nesatisfacatoare);

monitorizarea si controlul riscurilor - inregistrarea riscurilor identificate, monitorizarea riscurilor reziduale si identificarea de noi factori de risc, asigurarea executiei planurilor de raspuns la risc si evaluarea eficacitatii acestora in ceea ce priveste reducerea impactului factorilor de risc asupra proiectului.

Procese de finalizare

Procesele de finalizare sunt:

terminarea contractelor - include toate operatiunile privind finalizarea executiei contractelor, minutelor, conventiilor, angajamentelor si intelegerilor;

operatiuni administrative - include generarea, colectarea si furnizarea informatiilor necesare finalizarii formale a unei faze din ciclul de viata al proiectului sau al intregului proiect, inclusiv evaluarile de orice natura, inregistrarile finale in bazele de date ale proiectului, diferite operatiuni de realocare de personal si/sau utilaje, vanzari de materiale sau alte elemente care nu mai sunt necesare organizatiei, etc.

1.4 Gestionarea interactiunilor dintre procese

Procesele si interactiunile descrise anterior se aplica majoritatii proiectelor. Exista insa proiecte sau situatii in care nu sunt aplicabile toate aceste procese sau interactiuni. De exemplu:

o organizatie care utilizeaza subcontractori poate descrie explicit in cadrul proceselor de planificare momentele si pozitiile unde se vor derula procese de aprovizionare;

absenta unui proces nu inseamna neaparat ca acest proces nu trebuie executat. Echipa proiectului trebuie sa identifice si sa gestioneze toate procesele necesare terminarii cu succes a proiectului;

proiectele dependente de resurse unicat (software dedicat, produse bio-farmaceutice noi, etc.) isi pot defini rolurile si responsabilitatile inainte de definirea domeniului, deoarece ceea ce va fi realizat depinde de disponibilitatea resursei sau a anumitor persoane;

iesirile unor procese pot fi definite ca restrictii. De exemplu, echipa de management poate specifica un anumit termen de terminare, fara ca acest termen sa rezulte prin aplicarea metodelor si tehnicilor specifice de planificare. Un termen impus poate determina cresterea riscurilor, poate duce la cresteri de costuri si la compromiterea calitatii;

proiectele mari pot avea nevoie de un nivel mai mare de detaliere a planurilor. De exemplu, identificarea riscurilor poate fi divizata pentru a se focaliza separat asupra factorilor de risc ai costurilor, factorilor de risc ai programului, factorii de risc tehnic si tehnologic, factorii de risc ai calitatii;

la proiecte de dimensiuni mai mici sau la subproiecte se va depune mai putin efort in planificarea proceselor ale caror iesiri au fost definite la nivelul proiectului integrator (de exemplu, un subcontractor poate ignora riscurile asumate explicit de contractorul de nivel superior) sau in realizarea unor planuri pentru procese cu utilitate minima (de exemplu, nu va fi nevoie de realizarea unor planuri formale de comunicatie, daca echipa proiectului este alcatuita din patru persoane).

In tabelul urmator au fost concentrate 39 de procese de management al proiectelor, grupate conform celor cinci grupe de procese: initiere, planificare, executie, control si terminare si conform celor noua domenii de cunoastere manageriala: integrare, domeniu, timp, costuri, calitate, resurse umane, comunicatii, riscuri si aprovizionare.