Cultura organizationala

CULTURA ORGANIZATIONALA

Cultura unei organizatii determina "personalitatea' acesteia, respectiv modul in care ea functioneaza. Fiecare organizatie este vazuta altfel in raport cu celelalte, avand alte asteptari de la managerii ei decat celelalte.

Ideea de cultura organizationala este dificil de definit. Cu toate ca s-au facut multe cercetari in domeniu, nu putem afirma ca exista o definitie acceptata unanim. Se poate afirma ca exista atatea definitii in domeniu cati autori si carti au aparut.

Cultura organizationala afecteaza aproape toate laturile de activitate ale managerilor.

O definitie simpla a culturii organizationale poate fi: "modul (felul) in care se procedeaza in organizatie'. Alta definitie mai detaliata data de McLean si Marshall este: "cultura organizationala reprezinta un ansamblu de traditii, valori, proceduri, conceptii si atitudini care creaza contextul activitatii in organizatie'.

Edgar Schein defineste cultura ca fiind data de "anumite elemente care sunt realizate sau pastrate impreuna'. Aceste elemente sunt:

comportamente tipar;

normele de grup;

valorile adoptate;

filosofia oficiala;

regulile jocului;

climatul;

aptitudinile;

tipare de gandire, modele mentale si/sau paradigme lingvistice;

intelesuri comune;

simboluri integrate.

Aceste elemente ale culturii organizationale in conceptia lui E. Schein pot fi urmarite la doua niveluri, care sunt in relatii de interdependenta:

primul nivel cuprinde valorile impartasite de membrii organizatiei ce modeleaza comportamentul colectiv. Este conservator si greu de schimbat.;

al doilea nivel cuprinde normele de comportament ce se transmit noilor membri ai organizatiei, norme care sunt corelate cu sistemul de recompense si sanctiuni.

Multe organizatii tind sa aiba propria lor cultura, ce poate fi definita ca: "totalitatea valorilor, atitudinilor, normelor, obiceiurilor, traditiilor si comportamentelor, respectiv a combinatiilor dintre acestea, care sunt unice pentru o anumita organizatie'. Organizatiile care au propria lor cultura o considera pe aceasta ca fiind un instrument strategic, puternic, folosit pentru a mobiliza toti angajatii in realizarea obiectivelor fundamentale, comune, pentru a mobiliza initiativa acestora, a asigura loialitatea si a facilita comunicarea. Scopul acestor organizatii este de a asigura intelegerea culturii proprii de catre toti angajatii si aderarea totala la aceasta.

Cercetari recente au stabilit ca multe firme care au avut succes pe o perioada lunga de timp au o puternica cultura organizationala.

Valorile culturale specifice ale unei organizatii trebuie sa cuprinda:

misiunea si imaginea organizatiei (tehnologie performanta, calitate superioara, leader in domeniu etc.);

autoritatea si vechimea in munca;

politicile de personal (modul de selectie si pregatire, garantarea locurilor de munca, modul de motivare a angajatilor etc.);

criterii de selectie pentru posturile manageriale (competenta profesionala, calitati de leader, criterii politice, etnice, influenta relatiilor neoficiale etc.);

organizarea muncii si disciplina ei (modul de impunere a disciplinei, flexibilitatea schimbarii rolurilor in munca, forme de organizare a muncii etc.);

stilul de management (stil autoritar, participativ, flexibilitate in adaptarea stilului etc.):

procesul de luare a deciziei (individual sau colectiv, necesitatea de a realiza consensul etc.);

modul in care circula informatiile si gradul de accesibilitate al acestora;

modul de organizare a fluxurilor de comunicatii (gradul de flexibilitate in utilizarea unor canale de comunicatie, modul de organizare a sedintelor);

modul de abordare si rezolvare a conflictelor (preferinte pentru modul de abordare oficiala sau neoficiala);

modul de evaluare a performantelor si modul de valorificare a acestora (oficial sau neoficial, confidential sau public etc.);

identificare cu obiectivele si politicile organizatiei (loialitate, spirit de echipa etc.).

9.1.3.1. Dimensiunile culturii organizationale E. Schein defineste doua dimensiuni ale culturii organizationale, cum ar

fi:

relatia organizatie - mediu extern;

realizarea integrarii interne.

Aceste dimensiuni externe si interne, respectiv optiunile culturale reflecta si alte aspecte legate de natura adevarului, a timpului, a spatiului, natura relatiilor umane etc.

G. Hofstede identifica sase dimensiuni, (denumite si practici) ale culturii organizationale. Acestea sunt:

orientarea spre proces in raport cu orientarea spre rezultate;

orientarea spre salariati in raport cu orientarea spre munca;

identificarea cuprinzatoare respectiv profesionala a angajatilor;

sistem deschis - sistem inchis;

control redus in raport cu controlul intens;

prescriptiv (normativ) in raport cu pragmatic (practic). Dimensiunile culturii organizationale se impun a fi cunoscute si urmarite

pentru a identifica si intelege continutul ei. Intre elementele culturii organizationale (un anumit tip de comportament, un ansamblu de norme, un set de valori dominante, reguli, un climat organizational) si dimensiunile acesteia se manifesta relatii de interdependenta, de calitatea carora depinde succesul organizatiei.

9.1.3.2. Manifestarea culturii organizationale.

Subculturile

Cultura organizationala se manifesta prin doua mecanisme diferite:

simboluri de sprafata;

simboluri de profunzime.

Simbolurile de suprafata sunt cele folosite deliberat pentru crearea unei imagini a organizatiei, declararea misiunii, logo-ul, rapoartele si bilanturile anuale, uniforma etc.

Simbolurile de profunzime sunt manifestarile concrete ale modului in care se realizeaza activitatea. Se poate chiar afirma ca aceste simboluri pot face deosebirea dintre fata stralucitoare a reclamei (mitul) si realitate.

Simbolurile de profunzime au fost studiate de H. M. Trice si J. M. Beyer (1994), in cartea "Studying organisational cultures through rites and rituals'. Acestia le-au clasificat in patru categorii:

practicile: ritualuri, caremonii, obiceiuri;

formele de comunicare: istorisiri, mituri, "epopei', "legende', simboluri si sloganuri ce pot fi gasite in organizatie;

manifestarile materiale, de exemplu: amplasarea birourilor, bufetul, cantina, costume sau vestimentatie pentru ocazii speciale, afise, retele de calculatoare, mobilier etc.

limbajul ca forma prescurtata si acceptata de comunicare, afectand comportamentul oamenilor.

Atunci cand se vorbeste de cultura organizationala, se descrie "personalitatea' intregii organizatii si se refera la o cultura "dominanta'. Cu toate acestea in cadrul unei organizatii exista grupuri mai restranse care au culturi specifice. Specialistii folosesc termenul de "subcultura', pentru a defini orice forma de cultura locala, care se manifesta in cadrul uneia dominante. De exemplu, cand structura organizationala este conceputa pe criterii functionale sau geografice, fiecare departament functional sau fiecare sucursala regionala adopta propriul sau stil de actiune.

Subculturile unei organizatii pot fi complet diferite, daca luam in considerare continutul activitatilor diferitelor departamente: contabilitate, marketing, personal, productie etc. Cu toate ca aceste departamente pot avea culturi diferite, ele coexista perfect in cadrul aceleiasi culturi dominante, data de organizatie in totalitatea sa.

9.1.3.3. Importanta culturii organizationale pentru manageri in promovarea schimbarilor

Literatura de specialitate sugereaza o serie de motive pentru care managerii trebuie sa inteleaga cultura organizatiei lor. Dintre acestea cele mai importante sunt:

managerii pot lua decizii fara a-si analiza problema pe deplin;

se poate ca managerii sa nu inteleaga pe deplin motivele care stau la baza optiunilor lor;

managerii pot adopta decizii bazate pe o experienta anterioara, care poate sa nu mai fie relevanta in momentul actual;

managerii pot sa-si raporteze mai bine activitatea la organizatia lor daca ar reusi s-o inteleaga mai corect;

managerii ar putea sa-si sporeasca eficacitatea in munca daca ar fi capabili sa anticipeze comportamentul subordonatilor lor.

Se cunoaste ca un manager trebuie sa dispuna de informatii ample si exacte despre cultura organizationala, pentru a putea valorifica initiativa angajatilor sai, pentru a-i mobiliza pentru realizarea obiectivelor si politicilor organizatiei, respectiv pentru impunerea schimbarilor atunci cand este necesar.

Valorile si convingerile cu privire la schimbare ocupa un loc important in cultura organizationala.

Toate culturile moderne privesc schimbarea ca fiind necesara si benefica, fara ea organizatiile nu pot progresa, iar societatea nu poate prospera.

Prezenta factorilor culturali care stingheresc sau intarzie schimbarea poate fi usor de trecut daca grupurile conservatoare de indivizi isi dau seama de necesitatea ei, mai ales atunci cand ea este impusa de influente exterioare puternice cum ar fi de exemplu deteriorarea nivelului de trai. In acest sens, o contributie importanta la acceptarea schimbarilor o are informarea corecta, educarea, contactul cu culturile mai dinamice si cu noi tehnologii.

Atunci cand managerii lucreaza intr-un mediu in care rezistenta la schimbare este importanta, ei trebuie sa cunoasca masura in care felul schimbarii este acceptat, sa cunoasca punctele de vedere ale diferitelor grupuri care se opun schimbarii. De asemenea o problema importanta este alegerea ritmului schimbarii, respectiv gradualitatea impunerii schimbarilor in mai multe etape si evaluarea timpului de acceptare a acestora din partea personalului. De exemplu, daca se doreste adoptarea unei strategii de dezvoltare a organizatiei economice, trebuie sa se tina seama de avantajele si dezavantajele unui ritm intens sau mai lent.

Se cunoaste ca un ritm excesiv de intens raspunde dorintei de a profita la maximum de sansele oferite de un mediu economic favorabil, dar poate sa aiba o influenta negativa asupra lichiditatii, respectiv a capacitatii de a continua activitatea in situatia in care dezvoltarea incetineste brusc.

Un ritm lent de dezvoltare poate insemna neadaptare la schimbarile de mediu si chiar faliment.

Desigur, alegerea unei strategii fezabile trebuie sa se bazeze pe optiuni realiste referitoare la marketing, capacitatile de productie, competenta personalului, compatibilitatea si flexibilitatea structurilor organizatorice cu strategiile firmei.

In acelasi timp, managerul trebuie sa asigure acceptarea problemelor culturale din cadrul organizatiei pe care le aduce schimbarea. Este importanta si problema alegerii nivelului managerial si a persoanelor (autoritatea) prin care se promoveaza schimbarea pentru a fi acceptata si aplicata.

Trebuie sa subliniem si faptul ca rezolvarea tuturor acestor probleme nu este suficienta daca nu este insotita si de un efort educational, pentru a convinge oamenii ca mentinerea situatiei existente, neacceptarea schimbarii nu este in interesul lor.

Un manager, in conditiile unei culturi sociale traditionale, in care comportamentul uman este caracterizat de conservatorism, de credinte si prejudecati ce reflecta conditii de viata mai dificile trebuie sa posede pe langa competenta profesionala si competenta in munca sociala si culturala. El trebuie sa fie capabil sa traiasca si sa lucreze in conditii grele, sa stie sa construiasca scenarii de dezvoltare in conditiile folosirii unor resurse limitate si a unui mediu cu un grad relativ mare de incertitudine.