SUBSISTEMUL METODOLOGICO-MANAGERIAL AL ORGANIZATIEI

1. Subsistemul metodologico-managerial - definire, continut si functii

Sistemul metodologico-managerial reprezinta ansamblul metodelor, tehnicilor si a procedurilor utilizate in exercitarea proceselor si a relatiilor manageriale din cadrul unei organizatii. Sistemul metodologico-managerial cuprinde doua categorii de sisteme, metode si tehnici de conducere:

sisteme si metode generale de management

managementul prin obiective;

managementul prin proiecte;

managementul pe produs;

managementul prin bugete;

managementul prin exceptii;

managementul participativ.

metode si tehnici specifice de management

metoda diagnosticarii;

metoda sedintei;

delegarea;

tabloul de bord;

metodele de stimulare a creativitatii resurselor umane.

Subsistemul metodologico-managerial al unei organizatii indeplineste trei functii principale, si anume:

asigurarea suportului logistic, metodologic pentru exercitarea ansamblului proceselor si a relatiilor de management;

scientizarea activitatii de management;

dezvoltarea potentialului personalului managerial si de executie.

2. Sisteme si metode generale de management utilizate in cadrul firmelor

Managementul prin obiective

Managementul prin obiective reprezinta un sistem managerial bazat pe stabilirea riguroasa a obiectivelor pana la nivelul executantilor, care participa nemijlocit la stabilirea lor si pe corelarea stransa a recompenselor si respectiv a sanctiunilor cu nivelul realizarii obiectivelor previzionate.

Managementul prin obiective este un sistem de management elaborat de profesorul american Peter Drucker si dezvoltat ulterior de Douglas Mc Gregor. Aplicarea acestui sistem managerial intr-o organizatie presupune parcurgerea unor etape progresive, dispuse in urmatoarea succesiune:

precizarea perioadei pentru care se stabilesc obiectivele;

definirea sistemului de obiective al firmei (obiective fundamentale, derivate, specifice si individuale);

stabilirea obiectivelor pentru fiecare manager si salariat al organizatiei;

stabilirea termenelor initiale, intermediare si finale de realizare a obiectivelor previzionate;

alocarea resurselor financiare, materiale, informationale necesare indeplinirii obiectivelor;

formalizarea managementului prin obiective;

monitorizarea procesului de implementare a managementului prin obiective;

evaluarea rezultatelor obtinute prin comparare cu obiectivele previzionate;

aplicarea de recompense si sanctiuni in functie de performantele realizate;

efectuarea ajustarilor ce se impun si continuarea aplicarii managementului prin obiective.

Managementul prin bugete

Managementul prin bugete este un sistem de management care asigura previzionarea, controlul si evaluarea activitatilor unei organizatii si ale principalelor sale componente procesuale si structurale cu ajutorul bugetelor.

Bugetul constituie un instrument managerial utilizat pentru dimensionarea obiectivelor, veniturilor, cheltuielilor si rezultatelor la nivelul centrelor de gestiune si, in final, pentru evaluarea eficientei economice prin compararea rezultatelor cu nivelul bugetat al acestora.

Operationalizarea managementului prin bugete presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

delimitarea si dimensionarea centrelor de gestiune (plecand de la configuratia structurala a organizatiei pot fi delimitate centre de gestiune la nivelul principalelor componente procesuale si structurale - spre exemplu, la nivelul unor activitati, compartimente sau grupe de activitati si compartimente ale organizatiei);

elaborarea si fundamentarea bugetelor (sunt dimensionate valoric, pentru fiecare centru de gestiune, obiectivele, cheltuielile, veniturile si rezultatele);

lansarea bugetelor pe centre de gestiune;

executia bugetara, inregistrarea si transmiterea abaterilor;

evaluarea activitatilor centrelor de gestiune.

3. Metode si tehnici specifice de management utilizate in organizatii

Metoda diagnosticarii

Diagnosticarea este acea metoda utilizata de manageri, pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare, formata din manageri si executanti, al carei continut consta in identificarea punctelor forte si, respectiv, vulnerabile ale domeniului analizat, cu evidentierea cauzelor care le genereaza, finalizata in recomandari cu caracter corectiv sau de dezvoltare.

Diagnosticarea prezinta trei caracteristici principale:

esenta aplicarii ei consta in analiza cauza-efect (calitatea diagnosticului depinde de masura in care s-au identificat cauzele generatoare de disfunctionalitati si, ulterior, de corelarea recomandarilor cu aceste cauze);

caracterul sau participativ (complexitatea activitatilor desfasurate intr-o organizatie presupune antrenarea mai multor salariati de specialitati diferite, dintre care nu trebuie sa lipseasca managerii si executantii implicati nemijlocit in activitatile respective);

finalizarea sa in recomandari (recomandarile sunt transmise managerilor, in vederea valorificarii lor ulterioare pe plan decizional si operational).

Metoda diagnosticarii cuprinde urmatoarele etape:

stabilirea domeniului de investigat, care este rezultatul deciziei adoptate de regula de managementul superior al organizatiei. Delimitarea corecta a domeniului de investigat este importanta intrucat influenteaza direct calitatea diagnosticului. Supradimensionarea domeniului atrage dupa sine irosirea de resurse umane, financiare si de timp, iar subdimensionarea conduce la un diagnostic neconcludent din cauza faptului ca in sfera investigatiei nu sunt incluse o serie de variabile cu impact major asupra eficientei rezultate;

documentarea preliminara, in cadrul careia se culeg informatiile cu caracter economic, tehnic, uman, uman, managerial etc. referitoare la domeniul investigat;

stabilirea principalelor puncte vulnerabile si a cauzelor care le genereaza;

identificarea principalelor puncte forte si a cauzelor care le genereaza;

formularea recomandarilor axate pe eliminarea cauzelor care au determinat punctele vulnerabile si pe intensificarea celor care au generat punctele forte.

Metoda sedintei

Sedinta consta in reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp sub coordonarea unui manager, in vederea solutionarii unor sarcini cu caracter informational sau decizional.

In functie de continut, sedintele pot fi:

sedinte de informare - au drept obiectiv furnizarea de informatii managerului si/sau colaboratorilor referitoare la anumite domenii;

sedinte decizionale - constau in prezentarea, formularea si evaluarea de variante decizionale care vizeaza realizarea unor obiective si se finalizeaza prin adoptarea deciziilor corespunzatoare;

sedintele de armonizare - au drept continut punerea de acord a actiunilor managerilor si a componentilor unor compartimente situate pe acelasi nivel ierarhic sau pe niveluri ierarhice apropiate in cadrul structurii organizatorice;

sedinte de explorare - sunt axate pe investigarea unor aspecte necunoscute referitoare la viitorul organizatiei, fiind destinate stimularii creativitatii resurselor umane.

Metoda sedintei presupune parcurgerea a patru etape:

pregatirea sedintei;

deschiderea sedintei;

desfasurarea sedintei;

finalizarea sedintei.

Brainstorming-ul

Brainstorming-ul sau "asaltul de idei" face parte din categoria metodelor de stimulare a creativitatii resurselor umane si are drept obiectiv emiterea unui numar cat mai mare de idei privind modul de solutionare a unei probleme. Aceste idei se obtin prin stimularea si dezvoltarea creativitatii in cadrul grupului, in conditiile crearii si mentinerii unei atmosfere permisive, favorabile exprimarii opiniilor.

Brainstorming-ul se desfasoara sub forma unei reuniuni la care participa intre 5 si 12 persoane, de preferinta cat mai eterogene din punctul de vedere al pregatirii. Lucrarile reuniunii sunt conduse de o persoana care indeplineste atat rolul de animator, cat si de moderator. Durata optima de desfasurare a brainstorming-ului variaza intre 15 si 45 de minute.

Aceasta metoda de management constituie un instrument de eficientizare a activitatii organizatiilor intrucat, prin continutul si regulile sale de desfasurare, permite:

prevenirea aparitiei unor situatii de criza in cadrul firmelor;

constientizarea tendintelor importante care se manifesta in mediul intra si extraorganizational;

identificarea variabilelor endogene si exogene care favorizeaza sau limiteaza dezvoltarea unor factori de risc;

definirea scenariilor relevante pentru o analiza de impact incrucisat.