 |  |
|
COMUNICAREA ORGANIZATIONALǍ
Comunicarea organizationala se defineste ca procesul prin care are loc schimbul de mesaje in vederea realizarii obiectivelor individuale si comune ale membrilor organizatiei.
Planificarea obiectivelor si resurselor unei organizatii, elaborarea strategiilor, adoptarea deciziilor si declansarea actiunilor nu reprezinta procese liniare. Fiind un proces complex, comunicarea antreneaza insa, dincolo de latura structurala, si alte aspecte ale existentei organizatiei: tehnice, economice. psihologice, educationale, culturale, etc.
Complexitatea comunicarii aduce in planul practicii o cerinta speciala fata de manager: abilitatea de a fi un bun comunicator. Ori, aceasta abilitate se dezvolta, in primul rand, prin intelegerea rolului obiectivelor si tehnicilor de comunicare organizationala.
Principalele obiective ale comunicarii organizationale sunt prezentate sugestiv in figura 8:
Sa informeze
Sa restaureze increderea
in jurul unei noi identitati
clare a organizatiei
si circulatia informatiilor
Figura 8. Obiectivele comunicarii
Comunicarea organizationala este considerata a fi organizata atunci cand prezinta urmatoarele caracteristici:
. este orientata spre finalitate (scop) - reflecta un plan de ansamblu si obiectivele pe care si le asuma organizatia.
. este multidirectionala - se realizeaza de sus in jos, pe orizontala, pe verticala.
. este instrumentala - se sprijina pe o mare varietate de suporturi in functie de obiectiv.
. este adaptata - foloseste sistemele de informare specifice fiecarui sector de activitate si este in concordanta cu cultura organizationala promovata.
. este flexibila - integreaza comunicarea informala si creeaza structurile care o favorizeazǎ.
Importanta comunicarii in functionarea organizatiei si cunoasterea tipologica a diferitelor perturbatii permit managementului focalizarea atentiei spre imbunatatirea comunicarii in organizatie, pe baza unor principii si tehnici moderne de comunicare
Principiile esentiale ale comunicarii organizationale eficiente au la baza urmatoarele elemente: luciditatea, dorinta reala de comunicare transparenta simplicitatea, rapiditatea, durata tenacitatea, realismul, adaptarea angajarea clara in comunicare, seducerea/atragerea atentiei, anticiparea/prognoza
Se poate afirma ca este imposibil de gasit un aspect al muncii managerului care sa nu impuna comunicarea. Problema reala a comunicarii organizationale este daca managerii se angajeaza in acest proces aplicand util si eficient tehnici de comunicare
O serie de tehnici sunt utilizate in general si permit imbunatatirea sistematica a randamentului comunicational. Printre acestea se enumera:
Aceasta tehnica se bazeaza pe asumarea faptului ca semnificatia transmisa nu este suficient inteleasa de primitor. Va fi necesar ca transmitatorul sa incerce sa constate daca ceea ce a vrut sa transmita a fost receptionat ca atare.
Comunicarea in organizatii are loc atat in mod organizat, pe baza unor fluxuri formalizate, cat si in mod spontan (componenta aleatorie) cu ocazia aparitiei unor probleme sau evenimente.
Componenta aleatorie a comunicarii poate conduce la supraincarcarea comunicationala. Ca atare, este necesara o atentie particulara in vederea unei bune reglementari a fluxurilor de informatii in ceea ce priveste calitatea, cantitatea si frecventa.
Aceasta tehnica se bazeaza pe asumarea faptului ca semnificatia transmisa nu este suficient inteleasa de primitor. Va fi necesar ca transmitatorul sa incerce sa constate daca ceea ce a vrut sa transmita a fost receptionat ca atare.
Comunicarea in organizatii are loc atat in mod organizat, pe baza unor
fluxuri formalizate, cat si in mod spontan (componenta aleatorie) cu ocazia aparitiei unor probleme sau evenimente.
Componenta aleatorie a comunicarii poate conduce la supraincarcarea
comunicationala. Ca atare, este necesara o atentie particulara in vederea unei bune reglementari a fluxurilor de informatii in ceea ce priveste calitatea, cantitatea si frecventa transmiterii.
Feedbak-ul este un element important al comunicarii influentand aspectul pragmatic, respectiv efectele comunicarii asupra comportamentului indivizilor si grupurilor.
Lipsa feedbak-ului face comunicarea ineficienta iar efectele acestui tip de perturbatie se traduc direct in scaderea eficientei actului de conducere. Organizarea, stimularea si utilizarea feedbak-ului urmeaza a fi facuta sistematic, reprezentand caracteristica principala calitativa a sistemului de comunicare intr-o organizatie. In timp ce comunicarea fata-in-fata permite un feedbak direct, comunicarile pe canale mai largi si diferentiate ierarhic, introduc distorsiuni in feedbak, pe componenta ascendentei a comunicarii. Distorsiuni in feedbak introduce si stilul autocratic de conducere care inhiba comportamentul comunicational liber al indivizilor.
In cadrul comunicarii, empatia se defineste ca un comportament orientat catre primitor. Un astfel de comportament reclama punerea comunicatorului in locul primitorului si anticiparea modului cum vor fi receptionate de catre primitor mesajele transmise.
Empatia focalizeaza atentia pe decodificare, respectiv pe barierele individuale
pe care primitorul le poate prezenta. Abilitatea empatica reduce o buna parte din barierele de comunicare si permite celuia care transmite sa-si codifice semnificatiile in limbaje potrivite cu capabilitatea de decodificare si totodata sa-si organizeze comportamentul de transmitere, astfel, incat barierele de tip organizational sa fie minime.
In termenii generali, repetitia este un principiu acceptat al invatarii. In cadrul procesului de comunicare introducerea repetitiei asigura faptul ca un mesaj neinteles poate fi suplinit de o alta parte a comunicarii, care va continua un mesaj similar.
In unele cazuri repetitia permite nu numai imbunatatirea cantitativa a transmisiei cat si largirea intelegerii semnificatiei datorita a doua modalitati diferite de transmitere a aceluiasi subiect.
Aceasta tehnica de imbunatatire a comunicarii inlatura o serie de bariere cum ar fi: credibilitatea sursei, judecatile de valoare si unele aspecte psihologice care apar in cazul presiunii timpului. Daca intre cei care comunica exista o incredere mutuala, climatul favorabil pentru comunicare creste iar unele comportamente care ar putea fi interpretate ca bariere se imbunatatesc.
Indivizii sunt expusi zilnic la mii de mesaje. Multe dintre acestea nu sunt niciodata receptionate si decodificate. Cand are loc un proces de comunicare, in acelasi timp pot apare si alte mesaje din alte canale atat la nivelul celui care transmite cat si celuia care receptioneaza. Datorita acestei situatii, imbunatatirea comunicarii se poate face printr-o planificare a timpului pentru comunicare, iar in cazul unor comunicari foarte importante prin retragerea intr-un spatiu special al persoanelor aflate in comunicare
Limbajele complexe sunt identificate ca unele dintre cele mai importante bariere in eficienta comunicatiei. Cel ce comunica si in special managerii, trebuie sa-si aminteasca ca scopul unei comunicari eficiente este transmiterea de semnificatii si nu de informatii.
Cercetarile arata ca la utilizarea limbajelor complexe, primitorii retin date sau mesaje punctuale, dar nu pot decodifica din acestea semnificatiile ce s-au intentionat a fi transmise.
In cadrul comunicarii, unele persoane doar cu greu se pot abtine de la o anumita "virtuozitate erudita" pe care o aplica mai mult pentru a se afla in pozitia de "fatada" decat in cea de "arena". Grija pentru simplificarea si adaptarea limbajului in raport cu capabilitatea de decodificare a primitorului, reprezinta unul din factorii cei mai importanti ai performantelor procesului de comunicare
Pentru a imbunatati comunicarea, persoanele trebuie sa se preocupe, nu numai sa asculte si sa inteleaga. Ascultarea atenta are o serie de efecte pozitive printre care: exprima respectul pentru cel ce vorbeste, permite decodificarea mesajelor, ofera informatii asupra persoanei transmitatoare, permite achizitia de noi informatii si noi modele de comportament. Capacitatea de ascultare eficienta se poate dezvolta printr-o serie de comportamente cum ar fi: aratarea vorbitorului ca doresti sa fii ascultat, acordarea atentiei vorbitorului, intreruperea convorbirilor cu alti ascultatori, manifestarea rabdarii, temperarea argumentelor critice, punerea de intrebari. Aceste comportamente arata ca primitorul de mesaje este decis si interesat sa asculte si ca doreste a fi partener in comunicare
Grupurile informale sunt in esenta grupuri in care exista un sistem de comunicare informal, paralel cu cel formal. Canalele informale nu respecta traseele formale si ca atare ele vehiculeaza in sistem "scurt circuit" un numar important de informatii intre indivizii din diferite grupuri si pe diferite niveluri ierarhice. Aceasta comunicare este flexibila, se face fata-in-fata si are o mare viteza de transmitere a mesajelor
Pentru management cunoasterea si folosirea canalelor informale este importanta deoarece permite o forma speciala de feedbak. Cercetarile arata ca 75% din informatiile transmise pe canale informale prezinta o mare acuratete, in general mai mare decat informatiile transmise pe canale formale. Acest fapt se datoreaza comportamentului deschis al persoanelor implicate in canale informale, persoane care manifesta incredere reciproca
I. 2. 3 INFORMAREA
Prin functia de informare, managerul constientizeazǎ starea si dinamica energiei intelectuale organizationale. Periodic managerul trebuie sǎ verifice dacǎ nivelul de cunoastere profesionalǎ si a mediului, pe categorii de posturi, incepand cu cele de conducere este actualizat la cele mai recente descoperiri in domeniul de interes.
Orice conducǎtor trebuie sǎ constientizeze faptul cǎ munca si performanta personalǎ ca si a subordonatilor nemijlociti are un caracter predominant informational. Fǎrǎ informatiile corespunzatoare nici una din celelalte functii de conducere nu este posibilǎ si cu atat mai putin o evolutie pozitivǎ a organizatiei pe termen mediu si lung.
Managerul nu trebuie "sǎ astepte sosirea informatiilor" in virtutea comunicǎrii naturale, normale intre indivizi, organizatie si/ sau la nivel social (media) ci trebuie sǎ organizeze achizitionarea lor premeditatǎ, pe toatǎ plaja de cativitǎti ale organizatiei, prelucrarea lor corectǎ, accesul diferentiat si permanent la informatii a celor interesati, circulatia informatiei de stare si dinamicǎ, fǎrǎ distorsiuni si perturbatii (organizarea comunicǎrii formale).
Principalele subprocese ale functiei de informare (ca proces integrator sunt:
1. Identificarea surselor primare si intermediare (secundare) de infomatii interne:
posturile de executie sunt primare de informatii pentru cunoasterea stǎrii reale a organizatiei. Posturile intermediare de conducere sunt surse secundare de informatii pentru managerul superior in cunoasterea stǎrii sistemului, deoarece ele colecteazǎ informatiile surselor primare (posturilor de executie) si le prelucreazǎ dupǎ procedura stabilitǎ pentru comunicarea formalǎ "pe verticalǎ" (pe cale ierarhicǎ).
Posturile de conducere sunt surse primare de informatii pentru dinamica posturilor de executie subordonate (modificarea ritmurilor de trecere din starea realǎ in cea necesarǎ.
2. Identificarea surselor primare si intermediare de informatii externe:
Principalele surse primare de informare pot fi:
Monitorul Oficial, pentru sistemul de drept in vigoare si alte informatii economico - sociale;
Tutularii posturilor de decizie a organizatiilor de stat, private, nonguvernamentale, de protectie, etc., din sfera de interes, din tarǎ si strǎinǎtate;
Conducǎtorii sistemelor sindicale din organizatie;
Experti sau sisteme expert, pe domeniile de interes, etc.
Cateva dintre sursele intermediare de informatii pot fi:
mass-media;
reprezentantii consacrati ai partidelor politice;
comunicate oficiale ale purtǎtorilor de cuvant ale diferitelor structuri nationale sau internationale;
studii statistice oficiale si neoficiale;
persoane influente, etc.
3. Stabilirea principalelor categorii de informatii formale, necersare functionǎrii corecte a organizatiei (punerii in valoarea a energiei intelectuale proprii):
de stare si de dinamicǎ;
interne si externe;
de uz intern si publice
profesionale si manageriale.
4. Organizarea informatiilor
Tine cont de suportul lor (scris, procesat electronic, etc.) si utilizator (executant, manager), astfel incat sǎ fie usor identificabile si disponibile in timp util.
Se organizeazǎ de regulǎ pe trei categorii structurale:
biblioteca postului (cǎrtile tehnice ale utilajelor postului, planificǎri, atributii, etc.);
bibliotecǎ generalǎ (pentru documentare generalǎ: juridicǎ, periodice de specialitate, cǎrti tehnice din domeniu, etc.);
registraturǎ ( destinatǎ informatiilor tip document clasificat).
5. Identificarea principalelor tehnologii necesare procesǎrii informatiilor (informatizǎrii) si repartizarea lor pe posturi de conducere si executie:
sisteme electronice si traditionale de achizitionare, stocare, prelucrare, transmitere, protejare si volatilizare a informatiei (PC, retele de PC, imprimante, scannere faxuri, telefoane fixe si mobile, multiplicatoare, videocamere, sisteme de supraveghere electronicǎ, sisteme cde urmǎrire prin satelit, etc.);
sisteme software corespunzǎtoare indeplinirii obiectivelor informationale ale surselor primaresi secundare de informatii, etc.
Organizarea sistemului informatizat (schema xxxx):
stabilirea organigramei, dotǎrii tehnologice a posturilor, fiselor de post;
stabilirea de proceduri ale procesului comunicǎrii organizationale (formale): achizitionare, protejare, transmitere, oficializare, acces diferentiat, prelucrare, pǎstrare, volatilizare a informatiilor, . .)
structurarea informatiilor, constituirea lor in baze de date pentru localizarea si accesarea rapidǎ. Este directionatǎ de manager, dupǎ modelarea descriptivǎ si cantitativǎ pe care o promoveazǎ in optimizarea functionalǎ. In abordare sistemicǎ este utilǎ structurarea lor pe cele cca. 13 componente tehnologice (marketing, activitǎti de bazǎ, personal, tehnologii, materiale, . ) iar in interiorul acestora pe cca. 6 fluxuri:
Rezultǎ un model general al sistemului informatizat organizational conform schemei
urmǎtoare:
Figura 9. Structura sistemului informatizat al organizatiei
Un exemplu simplificat de integrare a sistemului informatizat in modelul tehnologic structural al organizatiei este tratat si in schemele (schema 10 referitoare la o organizatie efectiv productivǎ, schema 11 referitoare la cunosterea organizatiei ca sistem complex autoadaptativ) de mai jos:
Schema zzz- aratǎ:
structurarea sistemului pe cele cca. 13 componente (subsisteme) interconectate;
asimilarea unui nivel minimal de informatii (culturǎ) despre fiecare componentǎ;
structurarea comunicǎrii formale pe baza sistemului informatizat de asemenea manierǎ incat managerul sǎ poatǎ prelua toti parametrii necesari modelǎrii simulative, din rezultatele prelucrǎrii informatiilor cu softurile specializate din fiecare componentǎ.
I. 2. 4 FUNCTIA DE INFORMARE
Referitor la domeniul educational se poate cǎ afirma cǎ functia de informare a managerilor din invǎtǎmant este mult mai complexǎ decat in celelalte domenii profesionale datoritǎ formei predominante de energie a sistemului, cuantificatǎ in informatia de tip uman. Energia intelectualǎ dominǎ nu numai procesele de conducere ci si cele de executie. Din acest motiv, nu doar tehnologile manageriale ci si cele didactice sunt la fel de senibile la starea si dinamica procesului de informare.
Asa cum s-a arǎtat mai sus, functia de informare are urmǎtoarele finalitǎti:
Managerul institutiei trebuie sǎ parcurgǎ pasii prezentati in I.2.2 cu urmǎtoarele particularitǎti:
a. Realizarea sistemului informatizat al institutiei
Figura 10. Exemplu de modelare tehnologicǎ procesualǎ si informationalǎ a organizatiei
Figura. 11 Organizatia ca sistem complex autoadaptabil
Organizarea structuralǎ si circulatia informatiilor intr-un astfel de sistem poate avea alura din figura 12 El trebuie sǎ asigure comunicarea formalǎ completǎ intre toti membrii spatiului educational: personal angajat, cursanti, dar si cu mediul nemijlocit: conducerea superioarǎ, familiile cursantilor, parteneri, etc.
Sursele clasice de informare sunt bibliotecile. Spre deosebire de cele din alte organizatii, bibliotecile scolare sunt mai vaste si diversificate pentru a face fatǎ celor trei nivele distincte de informare:
- cursanti
- personal didactic
- manageri
Managementul educational este cel care decide structura surselor de informare astfel incat sǎ satisfacǎ cele trei nivele mentionate. Cat de dificilǎ este aceastǎ functie ne putem imagina stiind cǎ, acum, numai in sfera managementului educational sunt peste 1.600.000 pagini web. Dacǎ insumǎm si milioanele de pagini aferente domeniilor de modelare a cursantilor, constatǎm cǎ numai pentru o lecturare selectivǎ, rapidǎ, ne trebuie un timp fizic ce ne depǎseste existenta, cu toate facilitǎtile sistemelor informatizate actuale ("motoare de cǎutare", filtre informationale, etc.). In sprijinul managerilor educationali vine personalul didactic, ce participǎ la alegerea, concentrarea, sistematizarea, . surselor de aprofundare necesare pregǎtirii proprii si pentru cursanti.
Model simplificat al sistemului informatizat al institutiei didactice
Figura. 12
Comunicare
formalǎ (institutionalizatǎ)
Comunicare
informalǎ (neinstitutionalizatǎ)
O variantǎ de reducerea timpului necesar configurǎrii unei culturi organizationale corecte este alinierea la tendintele stiintifice de varf si mentionarea informatilor de pǎsite doar pentru comparatie.
Baza de date si de programe din serverul central trebuie sǎ acopere intreg spectrul activitǎtilor informative, de la simularea si documentarea managerialǎ la cea educationalǎ, de la gestionarea materialǎ la cea formativǎ.
Oricum, in orice bibliotecǎ realǎ sau virtualǎ a unei organizatii educationale, trebuie selectate un minim de lucrǎri din domeniile: management, psihologie, economie, drept, gestiune si cele specifice specializǎrilor pentru cursanti.
Obiectivul managementului, in imensitatea surselor de documentare ale acestui proces, constǎ in organizarea accesului nelimitat la surse, concomitent cu limitarea dispersiei energetice a cursantilor cǎtre informatii redundante sau care nu fac obiectul imediat al preocupǎrilor de profesionalizare institutionalizatǎ.
Prevenirea stresǎrii intelectuale inutile a cursantilor are mai multe cǎi:
structurarea manualelor alternative pe directii de formare profesionalǎ si module didactice, aplicabilǎ pentru intreg invǎtmantul postgimnazial si universitar;
stimularea creativitǎtii si perfectionǎrii pregǎtirii personalului didactic, in scopul elaborǎrii cursurilor proprii, adaptate specificului specializǎrilor, mijloacelor didactice (surse nemijlocite si obligatorii de informare pentru cursanti). O formǎ superioarǎ a acestei componente este adaptatrea metodicii disciplinelor cǎtre invǎtǎmantul asistat de calculator;
schimburi de informatii cu cele mai performante institutii similare din lume;
orientarea propriei culturi organizationale astfel incat sǎ existe un raport optimal intre teoriile generale, cele aprofundate si criteriile practice de selectie a informatiilor;
crearea unor centre de informare si/ sau consiliere profesionalǎ, pentru domeniul educatiei permanent, pe tot parcursul vietii, . ..
Realizarea unor sisteme intranet, pentru conducere si educatie asistatǎ de calculator, este primul indiciu emnificativ de modernizare a acestei functii.
In invǎtǎmantul superior si formare continuǎ, capǎtǎ tot mai multǎ importantǎ formele flexibile de instruire:
la distantǎ;
"on-line".
Sistemele informationale pentru invǎtǎmant "on-line" sunt mult mai complexe. Un model este redat in figura 13
Figura 13. Schema bloc a unui sistem de instruire "on-line"
Functia de informare are drept finalitǎti:
a) orientarea culturii organizatioanle cǎtre nivele de varf ale stiintelor, orientarea sistemelor informatice cǎtre instruirea asistatǎ si lucru in mediul virtual, orientarea civiloizatiei cǎtre utilizarea tehnologiilor de ultimǎ generatie;
b) dezvoltarea comunicǎrii pe orizontalǎ, verticalǎ si diagonalǎ, in mediu intern si extern;
c) asigurarea accesului nelimitat la informatii si a transparentei managementului;
d) afirmarea managerilor educationali ca lideri si influentarea comportamentului personalului de executie.
Adǎugǎugand celor douǎ functii definite mai sus (functia de comunicare si cea de informare) si prognoza si decizia strategicǎ, organizarea si planificarea comandatǎ, antrenarea, coordonarea, evaluarea si controlul se poate afirma cǎ sunt indeplinite conditiile unei culturi si civilizatii in viziune sistemicǎ.
Acest document nu se poate descarca
| E posibil sa te intereseze alte documente despre:
|
| Copyright © 2024 - Toate drepturile rezervate QReferat.com | Folositi documentele afisate ca sursa de inspiratie. Va recomandam sa nu copiati textul, ci sa compuneti propriul document pe baza informatiilor de pe site. { Home } { Contact } { Termeni si conditii } |
Documente similare:
|
Cauta document |