Organizarea moderna

ORGANIZAREA MODERNA

Este o conceptie noua de organizare ce s-a definit in ultimele decenii.

Principalul element distinctiv al formelor noi de organizare este modul de compartimentare: locul compartimentelor specializate pe functii este luat de echipele pluridisciplinare, care grupeaza specialistii ce participa la rezolvarea unor probleme complexe (Fig.3, a si b).

Fig.3  Rezolvarea problemelor (procese de afaceri) in varianta:

a) structura clasica; b) structura moderna

1) Compartimentarea pe procese

Procesul reprezinta un ansamblu de activitati interdependente ce conduc la rezultate utile

Crearea unor structuri centrate pe procese are multiple avantaje:

- coordonarea mai buna a activitatilor si concentrarea energiilor oamenilor spre obiective comune;

optimizarea solutiilor, prin abordarea complexa, pluridisciplinara a problemelor;

- simplificarea dialogului, comunicarea dintre membrii grupului influentand pozitiv calitatea solutiilor si durata procesului;

- imbunatatirea climatului organizational din intreprindere, influentarea atitudinii oamenilor fata de organizatie.

Astfel de compartimente au inceput sa apara inca din anii '60 in mediile administrative si de afaceri din SUA fiind create pentru rezolvarea unor probleme cu caracter temporar. In teorie si practica, astfel de lucrari sunt numite generic proiecte, iar echipele create pentru realizarea lor, echipe de proiect.

Termenul proiect este folosit in management cu sensul: lucrare complexa, nerepetitiva (extraordinara), cu caracter de noutate.

Spre deosebire de compartimentele structurii clasice, echipele de proiect sunt temporare prin definitie: ele apar in legatura cu o problema, viata lor putand varia de la cateva zile la cativa ani, in functie de problema de rezolvat. Structurile se adapteaza astfel in permanenta noilor realitati, sunt structuri flexibile (fig.4).

Fig. 4  Structuri flexibile

Ultimele decenii marcheaza extinderea acestor structuri, determinata de numarul tot mai mare al problemelor complexe cu caracter transfunctional pe care organizatiile trebuie sa le rezolve.

In prezent tendinta este de aplicare a principiilor organizarii flexibile in activitatile curente ale intreprinderii. Ceea ce se urmareste si in acest caz este o alta rezolvare a problemelor complexe, transfunctionale, prin abordarea lor ca proces.

Exemple

Bell Atlantic Corporation, cunoscuta companie de comunicatii din Philadelphia, dupa o lunga perioada in care functionase cu regim de monopol, a descoperit deodata ca nu poate tine pasul cu concurenta, noii veniti in domeniu asigurandu-le clientilor servicii mai ieftine si intr-un timp mult mai scurt. Spre sfarsitul anului 1990, seful unuia dintre domeniile de afaceri ale companiei, intelegand ca schimbarile treptate care sa duca la ameliorarea performantelor nu pot salva firma, a optat pentru organizarea pe principii noi.

Analiza proceselor de lucru a aratat ca, de la inceput pana la sfarsit, existau cel putin 13 transferuri intre diferite grupuri de lucru si erau implicate circa 27 de sisteme de informare diferite. Acest mod de actiune explica durata mare a procesului - in medie de 15 zile - si costurile ridicate.

La reproiectarea procesului s-au aplicat principii noi de organizare, trecandu-se de la actiunile succesive ale unor specialisti din compartimente diferite, la munca in echipa: au fost create echipe pluridisciplinare (echipe de caz), solutie aplicata la inceput experimental si apoi generalizata in toate filialele lui Bell Atlantic.

Este interesant de observat ca realizarea acestor schimbari nu a necesitat investitii: compania a utilizat instrumentele existente si chiar o mare parte din personal, eliminand doar barierele dintre specialisti prin organizarea lor in jurul proceselor. Durata procesului s-a redus astfel la cateva zile si, in unele cazuri, la cateva ore. Totodata s-a imbunatatit radical calitatea serviciilor.

IBM CREDIT este o unitate apartinand companiei IBM, ce are ca obiect de activitate finantarea clientilor potentiali ai firmei. Este un tip de afacere foarte apreciat de IBM, creditarea clientilor fiind extrem de profitabila.

La inceput, modul de lucru la IBM Credit era cel clasic: clientii inaintau cererile de finantare prin intermediul unui agent de vanzare. Procesul de prelucrare a cererii cuprindea cinci etape, iar sub aspect organizatoric, presupunea trecerea prin cinci compartimente functionale.

In medie procesul dura 6 zile, iar uneori se intindea pe durata a doua saptamani, timp in care clientul putea sa-si gaseasca alta sursa de finantare sau, pur si simplu, sa renunte sa mai cumpere. Analiza sui-generis intreprinsa de doi directori de la IBM Credit a aratat ca prelucrarea propriu-zisa a cererii dura doar 90 de minute, restul fiind timp consumat pentru transmiterea hartiilor de la un compartiment la altul sau, pur si simplu, intarzieri datorate abandonarii hartiilor prin sertare.

Solutia adoptata a fost de inlocuire a specialistilor (verificatori de bonitate, specialisti in preturi etc.) cu generalisti, persoane capabile sa prelucreze cererea de la inceput pana la sfarsit, fara a o mai transmite nimanui. Pentru a face posibila rezolvarea problemelor de catre o singura persoana, IBM Credit a pus la punct un sistem computerizat care sa sprijine noul tip de generalist, oferindu-i datele si instrumentele de lucru pe care le-ar folosi un specialist. De asemenea, in cadrul firmei s-a organizat o echipa de specialisti, care sa ajute generalistii in situatiile foarte dificile.

Imbunatatirea rezultatelor obtinuta prin reproiectarea procesului a fost extraordinara: durata procesului de rezolvare a cererii s-a redus de la 7 zile la numai 4 ore, fara a creste numarul de salariati. In acelasi timp, a crescut de o suta de ori numarul cererilor prelucrate, ceea ce inseamna cresterea de o suta de ori a productivitatii muncii.

2) Aplatizarea structurii (de aici denumirea de "organizare orizontala" ce li se asociaza noilor structuri).

Conceptul de organizare orizontala ii este atribuit lui Frank Ostroff, de la firma de consultanta Mc Kinsey Co, care a precizat elementele principale ale noului model de organizare [Popescu, M.,  Managementul proceselor de cercetare-dezvoltare, p.225

Factorii ce explica reducerea dimensiunii verticale a structurii:

reducerea numarului de compartimente si implicit a nevoii de coordonare si control;

deplasarea in jos a puterii, echipelor fiindu-le atribuite si sarcini de conducere.

Obs.

In cele mai multe cazuri, organizarea pe principii noi este elementul central al unor schimbari mai ample, ce includ si schimbari tehnice, sociale, cunoscute sub denumirea generica de reengineering. Termenul, introdus de Michael Hammer, este asociat unui nou model de realizare a afacerilor, bazat pe principii cu totul noi.

Reengineering-ul defineste o schimbare radicala ce are ca rezultat imbunatatirea semnificativa a performantelor. Elementul cheie al reengineering-ului este inovarea de proces: presupune schimbarea procesului, a modului in care se executa procesul. Detalii referitoare la aceasta tema pot fi gasite in literatura de specialitate [HAM97], [PCM01].

Pentru a nu complica prea mult expunerea, ne vom limita la sublinierea schimbarilor de natura organizatorica pe care reengineering-ul le presupune: locul compartimentelor specializate pe functii este luat de echipele de proces - grup pluridisciplinar ce participa la realizarea unui proces. (In cazuri particulare, locul echipelor este luat de responsabilii de caz - persoane care realizeaza individual intregul proces, de la inceput pana la sfarsit).

W3 - Aplicatii ale principiilor noi de organizare in Romania: Comtrade SRL - Anexa 1. Comentarii - efectele sociale ale schimbarilor organizatorice.