Elemente conceptuale privind strategia de marketing

Elemente CONCEPTUALE privind strategia de Marketing

Politica, strategie, plan: delimitari conceptuale

Notiunea de politica de marketing desemneaza un ansamblu de decizii sireguli de conduita adoptate in prealabil de catre o firma sau organizatie in vederea atingerii unor obiective de ordin general, legate de mediul in care acestea actioneaza. Avand un astfel de punct de plecare, putem constata ca politica de marketing nu se substituie politicii generale a firmei care cuprinde, printre altele, politica angajarilor, politica formarii cadrelor etc., ci se regaseste in cadrul acesteia cu elemente de prima importanta si marime: politica de produs, politica de pret, politica de distributie si politica promotionala cu tot ceea ce implica acestea.

Strategia de marketing este, de asemenea, un ansamblu de mijloace de actiune utilizate coerent si in diferite combinatii, astfel incat sa se atinga anumite obiective precise, stabilite in prealabil. Daca prin politica de marketing firma se adreseaza mediului extern, in ansamblu, concurential si neconcurential, strategia are, implicit sau explicit, valente anticoncurentiale.

In domeniile de marketing 'adversarii' unei intreprinderi sunt concurentii sai directi sau indirecti, iar actiunile orientate catre acestia se numesc, pe drept cuvant, strategice.

Comparativ cu politica si cu strategia, planul are un sens mai precis si mai operational; el este in fapt o lista de actiuni bine precizate pentru care sunt prevazute termene, costuri, mijloace materiale necesare, responsabilitati concrete etc.

Nivele de generalitate ale strategiilor de marketing

Dupa cum s-a sugerat deja in randurile de mai sus, o strategie de marketing are mai multe nivele de generalitate. La cel mai general nivel, ea se refera la ansamblul activitatilor ce constituie portofoliul firmei, fiind, din acest punct de vedere, componenta esentiala a politicii generale a intreprinderii.

La un nivel ierarhic inferior, o strategie de marketing poate sa vizeze o gama de produse, mai multe marci diferentiate etc.

Exemplu:

Strategia marca-garantie, aplicata pentru aparatura electrocasnica Wirpool-Philips fabricata in Austria sau strategia Colgate-Palmolive, pentru marcile de pasta de dinti.

O strategie de marketing se poate, de asemenea, aplica unui segment de piata sau unei categorii de clienti de care firma se intereseaza.

Exemplu:

Rols Royce se intereseaza de segmentul celor foarte bogati elaborandu-si strategia in consecinta; un producator de ape tonice se poate adresa unei/unor colectivitati anume; o banca poate elabora o strategie pentru segmentul celor cu patrimonii creditabile foarte mari etc.

La cel mai de jos nivel, dar care este si cel mai operational, o strategie de marketing se poate aplica unui produs sau unei marci anume. Maniera concreta de elaborare si aplicare in practica a unei astfel de strategii va fi prezentata in capitolele care urmeaza.

3. Relatia dintre demersurile strategice si alegerea portofoliului de activitati din intreprindere. Principii si modele de evaluare a interesului pentru o activitate

Privita la modul general, strategia de marketing are ca principala sarcina definirea intr-o perspectiva temporala extinsa a portofoliului de activitati pe care intreprinderea urmeaza sa le finalizeze. La acest nivel, strategia de marketing contribuie intr-o maniera esentiala, impreuna cu politica financiara, politica tehnologica si politica resurselor umane la ceea ce se numeste politica generala a firmei.

Una din principalele optiuni din cadrul politicii generale a intreprinderii - si, consideram noi, cea mai importanta - vizeaza alegerea viitoarelor domenii de activitate si importanta relativa ce urmeaza a fi acordata fiecaruia in termeni de resurse financiare, materiale si umane. Aceasta este, de fapt, problema portofoliului de activitati al intreprinderii.

Teoria si practica de marketing demonstreaza ca exista mai multe maniere posibile de a defini o activitate, putandu-se avea in vedere, dupa caz, aspectele tehnologice, relatia produse-nevoi, clientela sau piata vizate, precum si o serie de combinatii ale acestor elemente.

Astfel, din punct de vedere tehnologic, activitatea poate fi pusa in legatura directa cu procesele de realizare (fabricare) a unui produs.

Dintr-o perspectiva pur comerciala, activitatea se poate defini in termeni de familii de produse care corespund unor nevoi specifice consumatorilor. Este cazul, de exemplu, unei edituri care publica deopotriva carte scolara, carte politista, carte de fictiune etc.

In al treilea rand, activitatea poate fi definita in termeni de clientela sau de piata; de pilda in cazul unei banci, aceasta poate sa vizeze, in egala masura (evident, prin strategii adecvate), atat clientii individuali, cat si marile societati; in cazul unui grup de presa, acesta se poate adresa femeilor, tinerilor, persoanelor carora le plac sportul, viata mondena, aventura etc.

In fine, o definire mai pertinenta si mai aproape de realitatea concreta se realizeaza prin abordarea activitatilor in termeni de cupluri produs-piata sau nevoi-piata, altfel spus prin 'traversarea' sau 'sectionarea' diferitelor categorii de produse si a diferitelor categorii de clientela; aceasta este, de fapt, o abordare complexa din perspectiva de marketing.

Clasificarea activitatilor care alcatuiesc portofoliul unei firme se poate realiza prin intermediul unei 'matrici", asa cum se prezinta in figura 1.1. La nivelul unei astfel de firme ar fi ideal sa se considere ca vanzarea de detergenti pentru rufe este o 'meserie' diferita de vanzarea detergentilor pentru vase sau a produselor after shave. La fel se poate considera si in cazul vanzarii produselor textile pentru femei comparativ cu vanzarea aceluiasi tip de produse pentru barbati.

Figura 5.1. Principalii factori de evaluare a unui domeniu de activitate

Problema portofoliului de activitati al unei intreprinderi priveste deopotriva activitatile actuale si pe cele potentiale. In legatura cu activitatile in care intreprinderea este deja prezenta, apare, dupa cum am precizat si anterior, aspectul importantei care se acorda fiecareia dintre ele in termeni de resurse materiale, financiare si umane. Pentru activitatile actuale este vorba de o problema de echilibru si de ponderare; pentru activitatile potentiale ale intreprinderii mai intai se pune problema alegerii intre ele si, in continuare, analiza atenta a celor retinute, inclusiv fixarea importantei resurselor ce vor fi alocate pentru fiecare in viitor.

Abordat in aceasta maniera, portofoliul de activitati se integreaza in politica generala a intreprinderii si, in consecinta, pare sa depaseasca responsabilitatile stricte ale specialistilor in marketing. Adesea, insa, marketingul intervine substantial in acest tip de decizii.

Atunci cand se analizeaza portofoliul de activitati prezente sau viitoare, firma trebuie sa aiba in vedere trei mari considerente:

a) Primul considerent tine de resortul directiei generale si vizeaza importanta relativa atribuita de catre intreprindere diferitelor scopuri generale sau finalitati cum sunt: rentabilitatea, forta economica, siguranta, diversificarea, extinderea la nivel international etc.;

b) Al doilea considerent se refera la evaluarea resurselor financiare, tehnologice si umane de care dispune firma pentru a-si consolida si dezvolta activitatile preconizate. Este vorba aici de competenta directiilor financiare, tehnice si de personal;

c) In fine, al treilea considerent vizeaza interesul relativ, in termeni de cifra de afaceri si de rentabilitate potentiale, pentru diferitele domenii de activitate actuale sau de perspectiva. Contributia marketingului este substantiala la nivelul celui de-al treilea considerent si consta in definirea politicii privind portofoliul de activitati.

Piata si competitivitatea firmei

Interesul pentru o intreprindere sau un domeniu de activitate oarecare se apreciaza in general pe baza volumului de vanzari si a rentabilitatii potentiale. Astfel definit, interesul pentru un domeniu de activitate depinde de doi factori principali: atractia pietei globale (care poate fi evaluata prin marimea actuala, prin rata de crestere etc.) si competitivitatea actuala si potentiala a intreprinderii pe piata considerata. Aceasta din urma depinde de cota actuala pe care o detine firma pe piata si de modul in care isi poate valorifica atuurile dobandite: competente tehnologice, costuri medii, notorietate si imagine in randul clientilor potentiali etc.

5. Analiza si gestiunea elementelor de interes pentru o activitate

Avand in vedere principiile generale prezentate mai sus, se poate apela la o serie de modele prin a caror aplicare sa se evidentieze interesul pentru o anumita activitate, pentru o anumita structura a portofoliului. Cele mai cunoscute modele in acest sens au fost elaborate de Boston Consulting Group (modelul BCG) si de specialistii de la McKinsey (modelul General Electric).

Modelul Boston Consulting Group (BCG)

Acest model evalueaza interesul diferitelor domenii de activitate ale unei intreprinderi pe baza a doua criterii obiective: rata de crestere a pietei si cota relativa de piata a intreprinderii.

Rata de crestere este masurata pentru perioade trecute pe baza datelor statistice disponibile, iar rata de crestere probabila in viitor este estimata printr-o serie de metode de previziune.

Cota relativa de piata pe care o detine intreprinderea este determinata ca raport intre cota proprie de piata si cea a concurentului cel mai important.

Pornind de la aceste doua posibilitati de masurare, modelul BCG permite prezentarea sub forma unei matrici a intregului ansamblu de activitati din intreprindere. (Figura 5.2.).

Figura 2. Reprezentarea grafica a modelului BCG

In figura 2., simbolurile alfabetice inscrise in cele patru campuri desemneaza:

A, B, C: produse finantatoare; D, E: produse 'stele'; F, G: produse 'dilema'; H: 'pietre de moara'.

Produsele 'stele' se inscriu in cadranul superior din stanga si corespund pietelor care inregistreaza cresteri rapide si pe care firma detine o pozitie insemnata. Aceste produse se bucura de o mare atentie, date fiind volumul vanzarilor si  rentabilitatea. Ele necesita, insa, o puternica sustinere prin investitii permanente si de valori ridicate.

Produsele 'dilema' se caracterizeaza prin faptul ca se dezvolta pe o piata in crestere puternica, dar cota lor este inca redusa. Necesita investitii mari si se afla adesea sub impactul unor riscuri pronuntate.

'Pietrele de moara'. Activitatile plasate in cadranul din dreapta-jos sunt aferente produselor a caror crestere este aproape inexistenta, iar cota de piata este extrem de mica. In fapt o rata slaba de crestere a vanzarilor indica de obicei o situatie concurentiala puternica, iar cota redusa de piata este o dovada a slabei competitivitati a intreprinderii. Daca situatia persista timp mai indelungat, se recomanda abandonarea lor.

Produsele finantatoare ('vaches a lait') se caracterizeaza printr-o crestere neimportanta a vanzarilor si o cota relativa de piata semnificativa, situandu-se printre cele mai rentabile activitati ale firmei. Avand o pozitie dominanta pe piata, firma beneficiaza de un avantaj concurential bine conturat in termeni de pret si de venit, ceea ce implica, insa si eforturi investitionale mari de mentinere a pozitiei. Aceste produse se numesc finantatoare pentru ca veniurile pe care le procura permit intreprinderii sa realizeze astfel de investitii, deci se constituie in importante surse de finantare in vederea cresterii si diversificarii productiei in special la produsele 'stele', 'dilema', iar pe termen scurt la 'pietrele de moara'.

Modelul Boston Consulting Group beneficiaza de o mare popularitate dat fiind faptul ca in termeni conceptuali este foarte simplu si utilizeaza datele de lucru intr-o maniera destul de coerenta si obiectiva. In acelasi timp, insa, el prezinta si anumite limite, ceea ce il face uneori vulnerabil in privinta validitatii rezultatelor pe care le ofera. Astfel, el nu se aplica decat in cazul activitatilor si produselor actuale ale firmei, fara a se putea adapta si studierii in perspectiva a portofoliului de activitati din intreprindere. In al doilea rand, una din ipotezele fundamentale ale  modelului, respectiv aceea conform careia competitivitatea unei intreprinderi depinde exclusiv de cota sa relativa de piata, este falsa. Acest lucru se datoreaza faptului ca modelul BCG nu ia in calcul firmele care se situeaza pe pozitia de specialist sau 'nisa', deci neglijeaza posibilitatea unei bune gestionari a afacerilor intr-un context tehnologic si de piata puternic specializat.

Evaluarea activitatilor si produselor pe baza modelului General Electric

Acest model se sprijina pe criterii similare celor prezentate anterior, respectiv pe atractia pietei si pe competitivitatea actuala si potentiala a firmei. In aplicarea modelului se procedeaza mai intai la o scalare, atribuindu-se fiecaruia dintre cele doua criterii mentionate trei nivele (1. Puternic; 2. Mediu; 3. Scazut), rezultand astfel o impartire a activitatilor unei firme in noua zone (figura 5.3.).

Criteriile preconizate de modelul McKinsey au un caracter mult mai complex comparativ cu cele din BCG, fiecare luand in calcul simultan mai multe dimensiuni. Atractia pietei (sau aderenta produsului la piata) rezulta din combinarea, arbitrajul sau ponderarea unui set de factori care o genereaza cum ar fi: marimea actuala a pietei, rata de crestere, perspectiva inovatiei tehnologice, nivelul si importanta investitiilor aferente intrarii si/sau mentinerii pe o piata etc. In privinta competitivitatii potentii potentiale, aceasta se apreciaza intr-o maniera similara procedural, combinandu-se o serie de subcriterii referitoare la: cota actuala de piata, importanta resurselor financiare, tehnologice si umane, calitatea si noutatea produselor, imaginea si reputatia firmei in mediul exterior, relatiile cu furnizorii, distribuitorii etc.

Figura 3. Reprezentarea grafica a modelului McKinsey

Pornind de la aceste criterii sintetice, de mare complexitate si importanta pentru analiza cazurilor concrete, domeniile de activitate ale unei intreprinderi sunt grupate, dupa cum am mentionat mai sus, in noua categorii, acestora corespunzandu-le tot atatea campuri in matricea de reprezentare; cu cat activitatile sau produsele se situeaza mai aproape de zona din stanga-sus, cu atat ele sunt mai importante pentru intreprindere din punct de vedere al rentabilitatii potentiale.

Avantajele modelului General Electric sunt indiscutabile: el permite evaluarea portofoliului viitoarelor activitati, iar pe de alta parte are o finalizare mult mai concludenta (comparativ cu modelul BCG), in sensul ca evalueaza intr-o maniera mai pertinenta atractia sau interesul pentru o anumita piata si competitivitatea intreprinderii.

Din analiza modelului, se constata ca acesta are si o serie de limite care se datoreaza in principal caracterului adesea subiectiv al aprecierilor pe care le formuleaza ca ipoteze, precum si modului in care realizeaza combinarea subcriteriilor mentionate anterior.