Comunicare si decizie

COMUNICARE SI DECIZIE

1 Strategie - identitate - imagine si politica de comunicare

Comunicarea castiga din ce in ce mai mult statutul de unealta manageriala foarte valoroasa si chiar indispensabila impreuna cu obligatiile pe care le presupune acest statut. In ultima vreme directorii de comunicare nu mai sint considerati doar "canale de informatie", ci sunt mai degraba consilieri strategici ai managementului de virf. Impreuna cu managementul financiar si managementul de productie, comunicarea trebuie sa contribuie la realizarea misiunii organizatiei. Rolul comunicarii in acest proces poate fi redat pe scurt prin expresia "indeplinirea in maniera profesionista a functiilor de fereastra si oglinda" ( Van Riel, 1994). Expresia "functia de fereastra" se refera la elaborarea si executarea politicilor de comunicare, care sa aiba ca rezultat un mesaj capabil sa redea toate fatetele organizatiei intr-o maniera coerenta si atragatoare.

Rezultatele anticipate ale acestei functii sunt schimbarile dorite de companie la nivel cognitiv, afectiv si de actiune la acele grupuri tinta cu care se doreste sa se stabileasca si sa se intretina relatii. "Functia de oglinda" se refera la monitorizarea dezvoltarilor / evolutiilor de context relevante si la anticiparea consecintelor acestora pentru politicile de comunicare ale companiei.

Comunicarea in cadrul organizatiei poate fi privita ca un cadru de baza in care specialistii in comunicare - care lucreaza conform unui cadru stabilit de comun acord - pot sa integreze propriile contributii de comunicare. Filozofia de baza a cadrului de comunicare realizat in acest fel rezida in faptul ca aceasta conduce de fapt politicile de comunicare organizationala din interiorul triunghiului "strategia organizatiei - identitatea organizatieii - imaginea organizatiei".

In practica, marea varietate a "surselor" comunicarii interne poate duce la manifestari externe fragmentate, sau chiar contradictorii, ale companiei ca entitate. Organizatiile ca actori colectivi par a fi constientizat pericolele unei comunicari fragmentate, de aceea se depun toate eforturile pentru o mai mare coerenta a tuturor formelor de comunicare interna si externa. Presupozitia care sta la baza eforturilor pentru coerenta este faptul ca o politica coerenta de comunicare contribuie pozitiv la o imagine favorabila a fiecarei componente in parte, care la rindul ei contribuie la performantele generale ale companiei. O reputatie favorabila a firmei nu este un obiectiv izolat, ci o conditie vitala (si in acest fel un mijloc) de a crea o baza comerciala sanatoasa care sa dea nastere succesului organizatiei (in cel mai larg sens al cuvintului).

Directii de comunicare

Organizatia ca sistem presupune in mod evident doua directii de comunicare:

exterioara si in interioara. Atat comunicarea in interior cat si cea spre exterior au doua dimensiuni: una spontana (e vorba de actele de comunicare de orice tip care se desfasoara in decursul functionarii organizatiei) si o dimensiune strategica. Prin dimensiune strategica se presupun demersurile de comunicare ce fac parte dintr-o politica prin care se urmareste in mod deliberat lansarea mesajelor de un anumit tip, deci conturarea si mentinerea unei imagini de un anumit tip in ochii publicurilor organizatiei. In cazul comunicarii in interior, dimensiunea spontana e mai pronuntata. Unele organizatii nu elaboreaza strategii de comunicare distincte pentru publicurile din interior.

Insa pentru publicurile din exterior de care depinde insa supravietuirea organizatiei, intensificarea concurentei a dus la necesitatea conturarii unei identitati organizationale distincte si in consecinta la elaborarea unor politici de comunicare care sa contribuie la mentinerea bunei reputatii. Comunicarea spre exterior are asadar o amprenta strategica mai pronuntata.

Atat in comunicarea in interior cat si in comunicarea spre exterior comunicarea manageriala este elementul cu ponderea cea mai insemnata. In exterior, managerul este purtatorul principal de imagine pentru organizatie; de multe ori se exagereaza chiar acest rol. In interior, comunicarea manageriala are un rol foarte important: contribuie la culegerea datelor pentru diagnoza, transmite deciziile, realizeaza organizarea, motivarea si controlul; initiaza retelele de comunicare atat formale cat si informale, lanseaza strategiile de schimbare.

2 Functiile conducerii organizatiilor

Eficienta conducerii se bazeaza pe rezultatele structurarii si corelarii optime a functiilor conducerii. Din multitudinea perspectivelor din care pot fi privite conducerea si functiile sale, cea mai utila este tocmai perspectiva eficientei, in temeiul careia sunt ordonate activitatile vitale ale conducerii:

. cunoasterea domeniului condus, a totalitatii problemelor care sunt supuse

solutionarii, prin diagnoza;

. detectarea tendintelor evolutive ale organizatiei si construirea proiectului

evolutiei sale pentru rezolvarea noilor probleme cu care se confrunta, prin

prognoza si constructie prospectiva;

. momentul esential al formularii si adoptarii deciziei referitoare la solutionarea

unei probleme sau la viata intregii organizatii;

. organizarea implementarii deciziei, in primul rand prin planificare si asigurarea

cooperarii in interiorul organizatiei si intre organizatii;

. motivarea personalului organizatiei pentru a se obtine actiunea eficienta a

acestuia;

. controlul, drept functie a conducerii, prin care rezultatele sunt masurate, sunt comparate cu costurile si se stabilesc masurile de corectie corespunzatoare pentru noul ciclu de activitate, efectele controlului influentand noua diagnoza s.a.m.d.

Complexitatea conducerii organizatiei si a fiecarei functii in parte impune analiza acestora mai in detaliu si a corelatiilor existente intre ele. Adesea, decizia este echivalenta (confundata) cu procesul de ansamblu al conducerii. Tendinta nu este intamplatoare, ea derivand din calitatea deciziei de a fi momentul esential, punctul-cheie al conducerii. Daca intelegem prin decizie solutia adoptata de un sistem (persoana, grup, organizatie) pentru rezolvarea unei probleme, atunci conducerea in ansamblu poate fi ordonata in trei faze:

a) f a z a  p r e-d e c i z i o n a l a:

- formularea problemei;

- formularea (prognozarea) evolutiilor posibile si a solutiilor alternative posibile;

- analiza si evaluarea solutiilor alternative si ierarhizarea lor;

b) f a z a  d e c i z i o n a l a:

- adoptarea uneia dintre solutiile alternative, a solutiei considerate optima (decizia propriu-zisa);

c) f a z a  p o s t-d e c i z i o n a l a:

- implementarea deciziei (organizarea aplicarii solutiei adoptate);

- evaluarea solutiei prin prisma rezultatelor obtinute (controlul).

Faza predecizionala

Faza predecizionala cuprinde etapele premergatoare luarii deciziilor si este

importanta. Cu ajutorul acestei faze, conducerea si dezvoltarea afacerii devine una

planificata. Se evita in acest mod luarea unor hotarari subiective, gresite sau nepotrivite cu fondul problemelor reale. Faza predecizionala cuprinde formularea problemelor si realizarea unor previziuni privind evolutia afacerii.

Diagnoza

In general, diagnoza este o operatie premergatoare adoptarii unei solutii la o

problema, constand in identificarea cauzelor unor procese negative (procese care

constituie substanta problemei respective), a factorilor care ar putea influenta pozitiv sau negativ solutionarea problemei avute in vedere. Scopul fundamental al diagnozei consta in formularea problemei de rezolvat. Cu cat formularea acesteia este mai adecvata si mai clara, cu atat probabilitatea de a identifica solutia cea mai buna este mai ridicata. Privind organizatia in intregul sau, o problema organizationala se impune prin doua sensuri:

- un sens apropiat problemei sociale", prin care organizatia este confruntata cu o situatie de criza, de schimbare, fiind solicitat potentialul sau de adaptabilitate; aceasta este o problema de stare" (de stare a organizatiei); diagnoza, in acest caz, consta in identificarea presiunilor de schimbare si a componentelor organizatiei (structuri, indivizi, procese) care se cer a fi modificate, transformate, schimbate;

- cele mai frecvente sunt insa problemele de scop", prin care scopul de ansamblu al organizatiei este realimentat cu sarcini specifice, concrete, noi (dar nu total diferite de sarcinile anterioare); in acest caz, diagnoza cuprinde atat intelegerea (cunoasterea) deplina a noii sarcini, cat si a tuturor disponibilitatilor pe care organizatia le are pentru realizarea sa.

In ultima instanta, diagnoza reprezinta cunoasterea organizatiei de catre

conducator, a tuturor componentelor sale si a corelatiilor dintre ele, cat si receptarea (intelegerea, formularea) adecvata a solicitarilor cu care se confrunta organizatia.

Comunicarea in interior are un rol foarte important in constientizarea si formularea problemelor cu care se confrunta organizatia, pentru ca prin comunicare se realizeaza concentrarea fluxului de informatii spre echipa de conducere sau spre echipa de consilieri care realizeaza diagnoza. In plus, cu cat comunicarea in interior este mai putin distorsionata, cu atat informatiile care circula sunt mai corecte si se poate realiza un tablou mai correct al realitatii. Practic este factorul de care depinde realizarea unei diagnoze corecte in cea mai mare masura.

Prognoza

Prognoza organizationala (ca functie a conducerii organizatiei) se intemeiaza pe corelarea a doua categorii de caracteristici ale organizatiei ("variabile organizationale", denumite "variabile" datorita dinamismului, schimbarii lor in timp):

- Variabile "dependente", prin care este descrisa starea interna a organizatiei

(structura, membrii si procese interioare); ele sunt "dependente", in sensul ca depind, sunt determinate de natura interna a organizatiei, de functiile si scopul organizatiei; variabile "dependente" sunt si "iesirile" (output-urile) organizatiei, acestea fiind rezultatul final al tuturor proceselor din interiorul organizatiei;

- Variabile "independente", in cadrul carora sunt inventariate influentele actuale si cele posibile (idei viitoare) asupra organizatiei; variabilele independente, necontrolate de catre organizatie, provin din exteriorul organizatiei si sunt vizibile la intrarea in aceasta ("comanda sociala", decizii strategice ale macrosistemului in care este inclusa organizatia, modificari in mediul natural si social etc).

Prognoza presupune, prin corelarea celor doua categorii de variabile, realizarea unor previziuni privind tendintele de evolutie a organizatiei. Una din metodele cele mai simple de realizare a prognozei o constituie metoda scenariilor. Pasii pentru realizarea unui scenariu sunt:

. se incepe prin a se scrie ce "dorinte" se leaga de dezvoltarea organizatiei in

viitor;

. se definesc in continuare variabilele interne;

. se definesc variabilele externe (ambele etape conform exemplului de mai sus);

. se formuleaza cai si metode prin care se pot atinge scopurile pe termen scurt, mediu sau lung;

. se elaboreaza modelul propriu-zis de evolutie in timp;

. se redacteaza scenariul dupa tipul si perioada de timp aleasa.

Elaborarea si scrierea unui scenariu reprezinta un exercitiu de imaginatie care este foarte util pentru bunul mers al organizatiei. Asa cum in viata personala se

fac planuri si se formuleaza obiective de atins, pentru ca o organizatie sa "traiasca" si sa aiba succes, trebuie sa existe planuri pentru dezvoltarea ei, iar aceste planuri trebuie sa aiba in vedere toti factorii care pot interveni.

Faza decizionala

In principiu, exista doua modele ale procesului decizional:

a) modelul clasic, de decizie rationala, certa, intr-o lume complet determinata; se presupune ca cel care ia decizia dispune de toate cunostintele necesare si poate proiecta fara dificultati solutia, estimand cu certitudine evolutia organizatiei si capacitatea acesteia de a rezolva o problema data. Modelul are mai mult valoare teoretica, cea mai mare parte a problemelor de rezolvat angajand, in grade diferite, situatii de incertitudine;

b) modelul deciziei certe de tip probabilistic, care cuprinde la ran-du-i doua

variante:

- utilizarea unor "probabilitati obiective" (expresie a unor legi verificate si

cunoscute) de desfasurare a evenimentelor, situatiile nefiind foarte frecvente si avand o slaba implicare umana (sau o implicare umana indirecta, precum evolutia unor sisteme tehnologice etc):

- mai frecvent, in organizatii sunt utilizate "probabilitati subiective", acestea

semnificand gradul de incredere/neincredere in cunostintele noastre, sansa atribuita

cunostintelor noastre de a descrie corect realitatea; si in acest caz, se presupune ca solutia aleasa are probabilitatea cea mai ridicata de reusita, ea fiind obtinuta prin prelucrarea rationala a tuturor cunostintelor existente.

De multe ori, in conditii de incertitudine, se recurge la o strategie simplificata: adoptarea primei solutii satisfacatoare care se reuseste sa se formuleze, existand fireste riscul a numeroase erori decizionale.

Faza postdecizionala

Dupa ce s-a luat efectiv decizia, urmeaza aplicarea ei in practica. Este bine ca in etapele care urmeaza (organizarea, motivarea si controlul) managerul sa-si puna

permanent intrebarea daca a luat in considerare toate laturile realitatii din organizatie (resurse materiale, tehnologii, informatii, angajati) si daca mai poate schimba in bine unul sau altul dintre aspecte. In aceasta faza a managementului scopul este ca din toti acesti factori (care in faza predecizionala erau mai mult "variabile in ecuatie") sa rezulte un intreg armonios si functional. Mai mult, din observatiile asupra mersului activitatii se pot corecta unele lucruri din mers, astfel incat rezultatele afacerii sa se imbunatateasca. In toate etapele fazei postdecizionale comunicarea are un rol esential, dupa cum se va sublinia in continuare.

Organizarea

Organizarea, ca functie a conducerii vizeaza (in sens larg) realizarea si actiunea continua a structurarii formale a organizatiei (structura organizationala), care are rolul de a facilita integrarea si coordonarea tuturor resurselor (umane si materiale) in vederea indeplinirii, in mod eficient, a obiectivelor organizatiei. Altfel spus, in acest prim sens organizarea consta in stabilirea mijloacelor (instrumente si strategii de actiune) pentru atingerea scopurilor organizatiei. Prin derivare din sensul general, organizarea semnifica (sensul particular, restrans) procesul de implementare a deciziei, de transformare a deciziei, in actiune, a comenzii in executie.

Organizarea implica:

a) specificarea tipurilor de activitati necesare pentru realizarea diferitelor obiective;

b) gruparea activitatilor intr-o structura logica, operationala (prin realizarea unui    algoritm al activitatilor, prin determinarea unui lant operational optim);

c) distribuirea sarcinilor specifice de actiune membrilor organizatiei in conformitate cu competentele si capacitatile acestora de a le indeplini eficient;

d) determinarea canalelor de comunicare si a retelelor de relatii dintre membrii organizatiei, astfel incat sa asigure actiunea convergenta, unitara pentru indeplinirea obiectivelor propuse;

e) stabilirea cadrului de desfasurare a activitatii, a conditiilor de munca.

Comunicarea intervine in fiecare din aceste momente: de exemplu, pentru

distribuirea sarcinilor trebuie luate in considerare: competentele fiecarui angajat,

experienta, dar si preferintele si performantele realizate. Pentru determinarea retelelor de comunicare si relatii (adica pentru construirea grupurilor de lucru si a legaturii dintre ele) trebuie avute in vedere stilul de lucru si de comunicare pentru fiecare angajat, precum si relatiile informale si rolurile anterioare in grupul de lucru.

Motivarea

Din perspectiva conducerii organizatiei, motivarea semnifica tocmai stimularea oamenilor, cu structuri de personalitate diferite, cu trebuinte si interese diverse, pentru a actiona pozitiv si eficient in indeplinirea obiectivelor (scopului) organizatiei.

Orice motiv se constituie la granita dintre subiectivitatea individuala (interna) si lumea obiectiva (externa), este produsul interactiunii dintre o stare psihologica interna si modul de manifestare sau de percepere a activitatii in exterior. Cea mai cunoscuta clasificare a motivelor este elaborata in functie de raporturile lor cu activitatea la care se refera:

A. Motivatia extrinseca e generata de factori sau stimuli exteriori activitatii (recompense sau sanctiuni) cum ar fi competitia, dorinta de castig sau de lauda, evitarea mustrarii sau a pedepselor etc. Motivatia se manifesta subiectiv prin trairi emotionale care pot fi atat pozitive (reactii de satisfactie), cat si negative (reactii de aversiune). In consecinta, motivatia extrinseca este fie pozitiva (atunci cand se urmaresc recompensele), fie negativa (atunci cand se evita sanctiunile).

B. Motivatia intrinseca a muncii, prin care munca nu mai este doar un mijloc de dobandire a unor beneficii si devine un scop al existentei omului, o valoare care

mobilizeaza potentialul uman.

Exemple. (A) Factori motivatori extrinseci pozitivi: primele, salariile suplimentare, bonurile de masa, masina de serviciu, locuinta de serviciu, excursiile platite de organizatie, avansarile, promovarile, transferurile de la "filiala" la "centru" s.a.

Factori motivatori extrinseci negativi: oprirea unei parti dn salariu, retrogradarea pe un post inferior ca plata, transferul intr-un departament inferior, transferul intrun grup de lucru mai putin instruit, atribuirea unor sarcini valorizate negativ, supraincarcarea s.a.

(B) Factori motivatori intrinseci: satisfactia de a realiza o munca utila societatii, pasiunea de a desfasura o anumita activitate, placerea de a lucra intr-un colectiv de prieteni sau intr-un colectiv de oameni instruiti, dorintas de a invata mai mult prin activitatile depuse, mandria de a fi membru al unei organizatii renumite s.a. Distinctia dintre cele doua tipuri de motivatori se regaseste in planul efectelor

acestora. Astfel, motivatorii extrinseci au efecte cantitative (nu calitative), pe termen scurt (nu pe termen lung), si nu sunt mai eficienti intr-o societate saraca decat intr-o societate dezvoltata. In schimb, motivatorii intrinseci au efecte complementare celor descrise mai sus si sunt considerati ca fiind cei mai performanti.

De asemenea, motivatorii extrinseci negativi, desi necesari si eficienti la prima vedere, genereaza mecanisme defensive care sunt contraproductive. Mecanismele defensive sunt de doua feluri: pasive si active. Cele active presupun un comportament agresiv, simbolic vorbind, fata de colegi, in timp ce mecanismele pasive inglobeaza fenomene ca: aruncarea vinei pe ceilalti, simularea efortului, falsificarea rapoartelor de lucru, scaderea vizibilitatii in jurul activitatii proprii.

De-a lungul timpului, a fost analizata cu insistenta relatia dintre motivatie si

performanta. Inca de la inceputul secolului s-a inteles importanta intensitatii motivatiei, admitandu-se ca nici supramotivarea, nici submotivarea nu sunt productive; s-a introdus ideea de optimum motivational, potrivit careia exista o intensitate optima a motivatiei in functie de gradul de dificultate a sarcinilor. Situatia ideala, in care se atinge optimul motivational, este aceea in care dificultatea reala a sarcinii corespunde cu dificultatea perceputa de individ in mod subiectiv. Insa, intr-o mare parte din situatii, indivizii percep gresit dificultatea sarcinii. In cazul in care dificultatea perceputa a sarcinii este mai mica decat cea reala, apare situatia de submotivare, si indivizii nu ating nivelul 'energetic' optim pentru realizarea sarcinii. Dimpotriva, atunci cand dificultatea sarcinii e supraestimata in raport cu cea reala, apare situatia de supramotivare, care din nou este contraproductiva datorita stresului care apare.

Strategiile de motivare se aplica diferentiat, in functie de specificul fiecarei

organizatii, neexistand o strategie unica, universala, aplicabila oricand si oriunde.

Comunicarea are de asemenea un rol important in realizarea motivarii ( in special a celei intrinseci)

Controlul

Rolul controlului este de a preveni situatiile critice din viata organizatiei, situatii care ameninta intreruperea functionarii normale. El se realizeaza in dublu sens, sectorial si global.

a) Control sectorial si de etapa

Se refera la mentinerea conditiilor de activitate optima. Una din cele mai importante probleme este aceea a intervalului de control (numarul de persoane sau activitati pe care le poate controla si coordona eficient un sef de departament). Intervalul optim de control variaza intre 5 si 10 persoane aflate in subordinea unui sef de departament, si trebuie sa fie stabilit tinand cont de:

. tipul de activitate, in conditiile in care activitatile de rutina, repetative si mai putin complicate pot fi asociate cu un numar mare de angajati pentru un conducator;

. gradul de instruire si experienta al angajatilor - angajatii cu experienta si

calificare mai ridicate nu au nevoie de control permanent;

. calitatile personale ale conducatorului, capacitatea acestuia de a realiza

controlul in chip obisnuit sau printr-un efort sporit, putand influenta intervalul

de control.

Atat intervalele mici cat si cele mari au avantaje si dezavantaje (intervalele mici faciliteaza controlul, dar complica ierarhia organizationala si invers pentru cele mari), deci trebuie numarul trebuie adaptat pentru fiecare situatie in parte.

b) Control global.

Spre deosebire de controlul sectorial, este de nivel strategic. El are in vedere

ansamblul activitatii, rezultatele finale ale actiunii. Controlul global implica raportarea produselor la resurse si evaluarea comparativa a rezultatelor unui intreg proces cu proiectul initial. Ca urmare a controlului realizat, noul ciclu de activitate este corectat pe baza informatiilor suplimentare care au rezultat din comparatia realizata. Si in realizarea controlului comunicarea este importanta, atat pentru constatarea disfunctionalitatilor cat si pentru primirea unui feed-back din aprtea angajatilor.

3. Structura de autoritate si responsabilitate

O problema esentiala a organizarii consta in structurarea relatiilor de autoritate, putere, raspundere si responsabilitate.

Autoritatea in perspectiva organizationala, inseamna dreptul unui conducator de a lua decizii si de a solicita subordonatilor sa se supuna acestora in vederea realizarii scopurilor organizationale.

Reversul functional a autoritatii formale este legitimitatea, aceasta semnificand masura(variabila) in care o persoana (un grup de persoane)accepta sa fie condusa si influentata comportamental prin decizii luate in afara sa (de catre conducator, de catre cel investit cu autoritate).

Autoritatea directa este specifica persoanelor care, aflate in diferite pozitii de

conducere, dau ordine si dispozitiuni subordonatilor lor directi; ea se realizeaza in sens descendent, de la varf spre baza.

Autoritatea auxiliara, denumita sugestiv, in spatiul anglo-saxon, "staff authority", semnifica autoritatea "staff-ului, a echipei de experti insarcinate cu asistenta si consultanta acordata conducatorului (echipei de conducatori); in perioada de pregatire a deciziilor, in organizatiile moderne, este tot mai numeros si mai intens folosit personalul "auxiliar" cu rol de sustinere a "personalului de baza", de conducere.

Daca autoritatea directa este, in principiu, nelimitata, autoritatea auxiliara este limitata la un domeniu de activitate. Sferele de cuprindere diferite si diferenta de intensitate in exercitare au condus la asa numitul conflict intre personalul de baza si cel auxiliar. Sursele de conflict sunt amplificate prin intemeierea diferita a autoritatii celor doua categorii de personal. Autoritatea directa este legitimata prin functia detinuta, in timp ce autoritatea auxiliara este bazata pe competenta profesionala a specialistilor.

Adesea conflictul este amplificat si de diferentele de varsta si generatie profesionala, de conservatorismul unora sau forta imaginativa, novatoare a altora.

Riscurile unor relatii conflictuale pot fi depasite, in cea mai mare masura, de organizarea comunicarii interumane, de existenta unui flux consistent si biunivoc de comunicare profesionala, de realizare a unui echilibru functional intre decizii (ordine) si sfaturi (consultanta) pe baza asumarii de catre fiecare categorie in parte a raspunderii ce-i revine.

Autoritatea functionala este autoritatea conferita unei persoane sau unui departament intr-o anumita faza a procesului de realizare a unor activitati; ea este limitata la o anumita perioada de timp si la un obiectiv anume si este acordata numai celor care dispun de capacitatea realizarii unor expertize de specialitate in scopul imbunatatirii eficientei organizationale.

Autoritatea functionala este un caz particular de delegare a autoritatii (catre o

persoana si doar pentru o faza a procesului). In general, delegarea autoritatii se refera la procesul prin care un conducator distribuie subordonatilor sarcini de munca impreuna cu autoritatea necesara realizarii lor. Desi orice organizatie formala delegarea autoritatii este inevitabila, atat conducatorii cat si condusii manifesta, din ratiuni diferite, rezistenta fata de delegare, respectiv fata de acceptarea delegarii autoritatii.

Responsabilitatea se refera la datoria sau obligatia oricarui membru al unei organizatii de a-si indeplini sarcinile sau activitatile ce i-au fost incredintate. Responsabilitatea functioneaza ca datorie a unui individ fata de el insusi de a realiza in cele mai bune conditii sarcinile ce-i revin si, prin aceasta, este o conditie necesara pentru realizarea eficienta a obiectivelor organizatiei.

Delegarea puterii si autoritatii in interiorul organizatiei implica si problema

centralizarii si descentralizarii acestora. Practic, prin aceasta sunt avute in vedere

procesele de decizie si de control. In genere, se considera ca o organizatie este

descentralizata atunci cand numarul deciziilor importante adoptate la nivelurile de baza este mare, asupra acestor niveluri exercitandu-se un grad scazut de control. Atat centralizarea cat si descentralizarea au si avantaje si dezavantaje. In sistematizarea realizata de M. Vlasceanu, prin adaptarea dupa F.Y. Carvell, acestea sunt:

AVANTAJE CENTRALIZARE - DESCENTRALIZARE

- Asigura uniformitate in modul de functionare a unitatilor organizationale. Conducerea exercita o coordonare mai eficienta si un control mai direct asupra unitatilor organizatiei.

- Asigura decizii uniforme.

- Elimina sansele de suprapunere a diferitelor activitati.

- Distribuie responsabilitatea si raspunderea de la nivel general diferitelor unitati organizationale.

- Incurajeaza implicarea si participarea mai multor oameni in procesul de luare a deciziei, cu efecte pozitive asupra motivatiei oamenilor.

- Faciliteaza procesul de comunicare.

- Disperseaza puterea si autoritatea in cadrul intregii organizatii.

DEZAVANTAJE CENTRALIZARE DESCENTRALIZARE

- Nefiind distribuita, responsabilitatea va apartine unui numar mic de conducatori

- impovareaza conducatorii de la varful ierarhiei, data fiind necesitatea ca acestia sa dispuna de o perspectiva globala asupra organizatiei

- Permite un grad scazut de uniformitate cu privire la standardele de functionare a unitatilor organizationale.

- Forteaza responsabilitatea luarii deciziei de catre oamenii care nu sunt interesati si nu vor sa se implice. Poate crea probleme legate de coordonarea diferitelor unitati organizationale.

- Concentreaza autoritatea si puterea in mainile unui numar mic de oameni.

- Limiteaza participarea majoritatii membrilor organizatiei.

- Poate conduce la rivalitate si competitie intre subunitatile organizationale, cu efecte negative asupra rationalitatii si eficientei generale ale organizatiei.

- Necesita programe de instruire, mari consumatoare de timp si bani.

Este limpede, prin compararea centralizarii si descentralizarii, ca nici una dintre ele, privite in sine, nu este buna sau rea. De la caz la caz, pot fi avute in vedere proportii optime intre centralizare si descentralizare, in raport cu specificul fiecarei organizatii.

Concepte cheie

. diagnoza, prognoza,

. decizie,

. organizare, motivare, control

. centralizare si descentralizare

. autoritate, legitimitate, responsabilitate

Conducerea organizatiilor presupune realizarea in corelatie functionala a deciziei, a operatiilor predecizionale (diagnoza si prognoza) si a celor postdecizionale (organizarea, motivarea si controlul).

Structura de autoritate si responsabilitate reflecta "puterea institutionalizata". Delegarea autoritatii este inevitabila; comunicarea poate ajuta la prevenirea si

aplanarea conflictelor de autoritate.

Modele de conducere

Dupa Stephen Covey1 din practica s-au constatat pana acum patru modele de

conducere:

a. Modelul managementului stiintific.

Se refera la o perspectiva de conducere in care managerul aplica un stil de conducere autoritar in care angajatii sunt alesi dupa criterii exacte de competenta, iar in urmaangajarii ei sunt recompensati sau sanctionati financiar, in functie de activitatea depusa. Valoare predominanta: onestitatea. Deviza a cestui model este "Plateste-ma bine".

b. Modelul relatiilor umane

In cadrul acestui model, omul nu mai este privit numai prin prisma valorii economice, ci si ca persoana care interactioneaza cu altii. In desfasurarea muncii oamenii nu sunt motivati numai daca sunt platiti bine. Pentru unii dintre ei este mai important sa aiba relatii bune cu colegii si sefii. Astfel incat daca sunt bine tratati, angajatii dau un rezultat mai bun chiar daca salariul lor nu creste. Valoare predominanta: bunatatea.

Deviza acestui model de conducere este: "Poarta-te bine cu mine"

c. Modelul resurselor umane

Pe langa recompensele financiare si tratamentul uman, angajatii isi doresc si

recunoasterea lor in cadrul grupului. Unii dintre ei considera ca au potential si doresc sa li se ofere posibilitatea exprimarii acestui potential si a capacitatii lor. Acest model inseamna folosirea talentului, creativitatii, resurselor, inteligentei angajatilor, si implicarea lor in luare deciziilor. Valoare predominanta: competenta. Deviza acestui model de conducere este: "Foloseste-ma bine!"

d. Modelul conducerii bazate pe principii

Acest model reprezinta dupa parerea autorului un salt calitativ fata de cele trei anterioare. El asaza la baza acestui model toate valorile care stateau si la baza

1 Stephen Covey, Etica liderului eficient sau conducerea bazata pe principii, editura ALLFA, Bucuresti, 2002 modelelor anterioare adaugandu-i insa inca o valoare: eficacitatea. Asadar, sistemul de valori va arata astfel: onestitate, bunatate, eficacitate, competenta + eficacitate.

Acest model poate fi intalnit doar in organizatiile care au un program de actiune coerent dupa care iau deciziile in ceea ce priveste activitatea organizatiilor. Acest program trebuie insa sa fie caracterizat de flexibilitate. Deviza modelului este: "sa vorbim despre viziune, scopuri si roluri".

Rezultatele cercetarii

Chestionarul a fost aplicat la 50 % din angajatii care lucreaza in serviciul tehnic al organizatiei (11 angajati) pentru a constata spre care dintre modele se orienteaza perceptia lor. Dupa prelucrarea raspunsurilor, a rezultat ca:

- 51% din raspunsuri se situeaza in zona modelului (d);

- 39% in zona modelului (b);

- 7% in zona modelului (c);

- 3% in zona modelului (a).

90% din raspunsuri caracterizeaza organizatia ca avand un "climat bun", ceea ce e explicabil prin faptul ca firma este o organizatie tanara, aflata in ascensiune, cu o cifra de afaceri in crestere, si care a dezvoltat in interiorul sau o structura bazata pe relatii de prietenie, cooperare si intelegere. De exemplu, la o intrebare care se referea la caracterul echipei de lucru, 8 dintre subiecti au optat pentru descrierea "prietenos si competent" si 3 au optat pentru "prietenos si competent, dar mai putin eficace". Raspunsurile atrag atentia ca angajatii percep atmosfera de grup ca fiind satisfacatoare si benefica.

Prin observatia directa si interviul cu managerul executiv al organizatiei s-a urmarit identificarea starii de fapt si compararea cu perceptia angajatilor. Astfel:

(a) In legatura cu modelul managementului stiintific, desi managerul crede ca

trebuie pus accentul pe corectitudine, ea nu reprezinta o valoare definitorie pentru firma KTK. Declaratia e confirmata si de nivelul scazut al salariilor, de altfel singurul motiv de nemultumire identificat. In plus, tehnologia moderna achizitionata de firma este slab utilizata, in parte si din cauza lipsei de instruire a angajatilor in domeniu, ceea ce contravine din nou modelului mentionat.

(b) Modelul relatiilor umane are multe puncte comune cu realitatea existenta in cadrul firmei. Managerul declara ca unul din obiectivele sale l-a constituit formarea unei "echipe" bune, pentru ca eficacitatea pe termen lung nu se poate obtine decat in cadrul unei echipe cooperante, cu relatii armonioase intre membri. In plan practic, evenimentele bune (precum aniversarile) sunt sarbatorite in cadrul organizatiei; in cazul evenimentelor nefericite, organizatia manifesta interes si sprijin financiar pentru rezolvarea problemelor angajatilor.

(c) Modelul resurselor umane nu se aplica realitatiii existente in cadrul firmei

KTK din doua motive: (1) angajatii nu au libertate prea mare in a-si exprima

imaginatia sau capacitatea inovatoare, sarcinile de lucru sunt clare si de regula

repetitive; (2) deciziile importante sunt luate pe cont propriu de catre manager,

fara a exista o participare reala a colectivului la decizii - fapt prin care se exclude managementul participativ, care constituie nota aparte a modelului resurselor umane.

(d) Modelul conducerii bazate pe principii are multe puncte comune cu managementul firmei KTK. Se poate identifica triada viziune (proiecte viitoare, locul firmei pe piata constructiilor) - scopuri (construirea unui nou sediu, castigarea de noi licitatii) - rol (cu referire speciala la rolul viitor al angajatilor tineri). De asemenea dintre cele patru valori considerate, bunatatea, competenta si eficacitatea se regasesc ca valori ce ghideaza conducerea firmei. singura valoare care nu se regaseste in realitatea firmei este onestitatea (care in modelul initial se exprima prin raportul corect intre munca prestata si suma de bani primita in schimb. Acesta este aspectul principal care distanteaza firma KTK de modelul conducerii bazate pe principii. In conditiile in care doua dintre paradigme se exclud automat si doua raman in picioare cu sanse egale de a fi alese ca dominante, care insa pare a fi cea mai potrivita pentru a descrie realitatea? Chestionarul confera o proportie mai mare modelului conducerii bazate pe principii, dar observatia tinde sa evidentieze modelul relatiilorumane.

Avand in vedere ca prin interviu si observatie directa am remarcat o predominanta a modelului relatiilor umane, desi chestionarul a situat acest model pe locul doi, se poate presupune ca organizatia se afla in acest moment in faza de trecere de la un model de conducere la altul (modelul conducerii bazate pe principii). Principalul argument il constituie nivelul scazut al salariilor, dificultate care va fi probabil depasita cu trecerea timpului si maturizarea organizatiei, cu cresterea resurselor financiare.

Studiul de caz arata faptul ca intr-o firma romanasca, in conditiile unei societati in tranzitie, se poate aplica totusi modelul conducerii bazate pe principii, model verificat practic si avand rezultate foarte bune in tarile occidentale.